Posts con el tag ‘Societat’

Lideratges plurals

(Nota prèvia per evitar malentesos: aquest no és un article sobre Ada Colau, sinó sobre una tendència que cada cop té més presència en els diversos entorns organitzatius).

Massa sovint parlem com si el lideratge fos una gràcia divina o un programa informàtic que tenen uns privilegiats, que el poden exercir de manera automàtica a qualsevol lloc un cop l’han posat de manifest, amb independència del context o la situació. I convé recordar que no es requereixen els mateixos perfils per liderar un moviment social que un govern (i en els dos casos hi pot haver bon o mal lideratge). Consegüentment, no es pot liderar un govern com si fos un moviment social ni liderar un moviment social com si fos un govern.

Un dels trets fonamentals dels moviments socials és que tendeixen a ser monotemàtics, de vegades obsessivament monotemàtics. Estan focalitzats en una causa que vertebra i orienta tota l’acció, rebi el nom que rebi la causa. Això explica que n’hi pot haver de més progressistes i de més conservadors (no per ser moviments socials són d’esquerres). Governar, en canvi, vol dir tenir una mirada de conjunt sobre la institució que es governa i sobre la societat a què es vol servir, ser pluritemàtic i haver d’establir prioritats, i saber-ne explicar creïblement el per què. Però no és establir prioritats no vertebrades sobre un monotema, sinó sobre una visió de conjunt articulada que exigeix, inevitablement, una fina gestió de la complexitat i unes capacitats de decisió i execució que no poden quedar condicionades, per exemple, a una constant consulta popular o a una assemblea ciutadana permanents. També l’independentisme com a monotema, per exemple, mai no podrà ser plenament inclusiu.

I això s’aplica també a les competències personals necessàries en cada cas. Qüestió amplament acreditada arreu del món. El lideratge tampoc no és, des del punt de vista personal, una competència única a l’hora de dirigir. Dirigir requereix capacitats de comunicació i negociació, saber reconèixer i transaccionar interessos, assignar recursos… i aquestes capacitats no són com les veritats eternes vàlides arreu, sinó que s’han d’ajustar i adequar al marc institucional i organitzatiu on s’exerceixen.

Hi ha finalment, un aspecte que sovint es negligeix: el paper dels seguidors. Els seguidors no poden esperar ni demanar el mateix a un bon líder d’un moviment social que a un bon líder en el govern d’una institució (o a un bon líder en els actes de campanya i a un bon líder en l’acció de govern). Aquest és un punt en el que la pedagogia i la gestió d’expectatives és fonamental, i això sovint s’oblida. Molt sovint el que es viu com a traïció, desencant o decepció no és més que la dificultat d’entendre i acceptar que les dinàmiques dels moviments socials i les dels governs no són les mateixes, i que cada una d’elles té funcions i límits específics en qualsevol context social. També en un context de canvi social i sobretot en un horitzó com l’actual on la governança és el principal repte.

No estem dient de cap manera que una mateixa persona no pugui passar del lideratge social al lideratge institucional, i viceversa. I que no ho pugui fer raonablement bé en els dos àmbits. De fet, des dels inicis de la transició democràtica espanyola, tenim abundants exemples de líders veïnals que van acabar fent el salt –exitós- a la política. Però sí que diem que cada context –sobretot avui– requereix ritmes d’actuació diferents, formes específiques de liderar, de crear equips i de gestionar expectatives. I que no sempre són plenament coincidents. No acceptar-ho ni assumir-ho pot portar a generar més problemes dels molts que per si mateixos ja existeixen.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 11 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: “Tinc un somni”

Seguint amb la sèrie d’articles publicats a la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días, avui us oferim el que Martin Luther King Jr. va pronunciar el 28 d’agost de 1963: I have a dream.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Ceferí Soler, professor titular del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE.

I HAVE A DREAM

En ocasions, hem pogut observar artistes, pensadors i místics que es troben en estats especials de gran inspiració, com va ser el dia 28 d’agost de 1963, a Washington DC .
Estar en silenci, meditant les idees del discurs de Martin Luther King Jr. “I have a dream. No podem tornar enrere. La nostra tasca és marxar cap endavant” significa anticipar i compartir les nostres idees, la nostra percepció del treball, de les empreses que ens puguin portar els seus objectius il·lusionants per interpretar que el Mestre ja ha complert la seva missió, ja va deixar clar el seu missatge de seguir el nostre cor, la nostra intuïció, d’estimar el que fem com el millor servei a la societat. Ja es va difondre per tot el món el seu testament de fe en nosaltres mateixos i el nostre potencial de viure cada dia com si fos únic…

Agraïment doncs a qui va i torna a través del somni, i en retornar ens regala les seves paraules màgiques amb les que interpretem els seus valors de fe, d’esperança, de compromís i d’exigència en la seva compassió per la humanitat sense diferències entre races.

En el silenci les nostres idees s’ordenen, encara que l’exterior continua desordenat. Les paraules es renoven perquè han estat netejades i en el silenci és més fàcil contactar amb els altres, en les albades que ens recarreguen les nostres bateries d’energia vital per obrir les ments tancades.

La crisi és com una benedicció perquè aporta noves idees de progrés. Neixen noves estratègies, amb creativitat, per destruir les incompetències de l’especulació que representa la mandra mental. Sense crisi no hi ha desafiaments, sense desafiaments la vida a l’empresa és rutina, desmotivació, persones amb màscares que representen el paper que els han indicat. Ha desaparegut l’espontaneïtat, l’autenticitat i la transparència perquè el problema no són les màscares sinó que darrere d’elles no es troba la persona real que estima la seva feina.

Una persona autèntica és una persona que treballa a la seva empresa, que ha de planificar, organitzar els recursos, controlar les operacions i amb el lideratge inspirador aconseguir els seus objectius. Liderar és influir de manera proactiva. Amb l’espiritualitat, l’esperança, la fe i la compassió de Martin Luther King; amb la creativitat sense màscara i la passió de Steve Jobs. Per construir espais positius, compartir idees i coneixement, crear directius emprenedors entre els col·laboradors que de forma anònima estem sostenint nostre país.

Per comprendre la connexió de lideratge eficient i visió espiritual hem d’estudiar la inspiració del líder en el desenvolupament de la visió. És a dir, les seves competències, sense limitacions, en el desenvolupament de la seva inspiració. Té l’espurna d’energia vital, la tenacitat i la perseverança per aconseguir que la seva visió sigui realitzable. És com una convicció íntima, acompanyada de les seves creences i valors socials que guien les seves decisions.

Els líders amb visió, com Duran Farell, fundador de Gas Natural, entenen que la seva espiritualitat té a veure amb el propòsit i el significat de la seva missió. Aquest significat o propòsit genera un sentit de pertinença i una consciència social que representa la millor recompensa moral i cívica per als seus col·legues, directius, caps, supervisors i col·laboradors o seguidors. És el poder de transformar l’energia positiva per a aquestes persones. Martin Luther King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, impregnaren la seva vida d’espiritualitat per servir els altres amb el compromís de la no-violència fins al final de les seves vides.

El líder que inspira futurs pot ajudar els seus col·laboradors en el compromís vital d’aconseguir els seus objectius i obtenir l’estat íntim de màxima satisfacció, pel treball ben fet, com el nostre llegat de responsabilitat social sobre la dimensió transcendent de l’experiència humana.

Ceferí Soler

(Article publicat al diari Cinco Días, 26 d’agost de 2013)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: Un ideal pel qual estic disposat a morir

Avui iniciem una nova secció al bloc: Discursos que han fet història. Aquesta secció reproduirà, al llarg de les properes 10 setmanes, una sèrie d’articles sobre lideratge que va publicar el diari Cinco Días durant els mesos de juliol i agost de 2013. Els articles, escrits per professors d’ESADE, analitzen alguns dels millors discursos dels principals líders de la història recent.

Inaugurem aquest nou espai del bloc amb un discurs que va pronunciar Nelson Mandela el 20 d’abril de 1964: Un ideal pel qual estic disposat a morir. Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu l’article de Ceferí Soler, professor del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE.

UN LÍDER DAVANT DEL SEU DESTÍ

L’aldea global està canviant a un ritme molt accelerat. Els temps de crisi són moments de canvi. El desafiament dels líders és promoure models sistèmics positius per estimular el màxim potencial de cada persona a la seva empresa . Co- inspirant amb els seus equips multidisciplinars s’enfronten a situacions actuals complexes i de gran incertesa. Els resultats de les seves inspiracions han demostrat que no estan satisfets amb el statu quo dels polítics que dirigeixen Occident, per les decisions especulatives injustes que ens han portat a la situació actual.

Co-inspirar significa treballar dur, amb el màxim esforç, per aconseguir objectius ambiciosos per obrir fronteres. Aquest model sistèmic de dirigir no es rendeix amb facilitat, desenvolupa seguidors amb talent, amb tenacitat, perseverança, confiança, respecte i compromís, valors que es poden modelar amb exemples i experiències pràctiques. La prova del model és la coherència entre la visió-missió i les seves estratègies i polítiques de cada dia. Si el conjunt de stakeholders no observa dissonàncies en les decisions la motivació pel treball està en la seva màxima dimensió.

Nelson Mandela és un líder que ha pres decisions de màxim risc i no ha defugit situacions de gran complexitat i incertesa. Els seus valors i creences procedeixen dels seus orígens tribals, van ser registrats en la seva infància, i el seu lideratge ha contribuït al desenvolupament del model sistèmic positiu que el va transportar a la Presidència de Govern i pacificació de la seva societat.

L’agenda existencial de Nelson Mandela ha estat turbulenta però va intentar no desviar-se de les seves metes per aconseguir el seu somni més anhelat, la convivència interracial del seu poble.

Aquest somni de la visió a llarga distància s’ha basat en la seva energia, la seva generositat i compassió, la seva ambició positiva de pensar sense limitacions, la seva perseverança davant del possible desànim en moments de reclusió, la seva tenacitat per no desviar la seva estratègia i la maduresa personal llaurada al llarg de les seves meditacions, per diferenciar la seva primera etapa de no-violència de la seva segona més enfrontada de lluita oberta per aconseguir la seva llibertat i la dels seus seguidor.

Un propòsit de vida amb identitat pròpia, aferrat als seus orígens, demostrant el màxim respecte als seus déus guerrers de pau. El somni de despertar un país més just i equilibrat en els seus aspectes socials i econòmics.

El model sistèmic de Nelson Mandela es basa en co- inspirar i influir els seus seguidors per somiar, despertar i guiar les emocions positives i negatives amb els valors i creences per a l’acció. L’objectiu en el seu primer disseny va ser aconseguir la llibertat i igualtat amb una justícia distributiva i equitativa. La voluntat determinista de Nelson Mandela ha estat un atribut de magnetisme vital que ha impregnat a la societat de blancs i negres.

Aquesta forma de ser és un reflex constant del jo interior que madura enfront de les situacions difícils, que li permet donar més esforç quan els seus rivals comencen a defallir. És la perseverança per transformar un entorn social i econòmic . Un principi de vida personal que co-inspira els seus seguidors per aconseguir relacions més positives i transcendents.

Aquest model sistèmic positiu s’ha trobat en personalitats ben diferents en els seus orígens quan han coincidit en els seus moments i decisions de més complexitat: Mahatma Gandhi, John F. Kennedy, Joan Pau II, Joan XXIII , Vicent Ferrer, Maria Teresa de Calcuta, i és el model per a infinitat de petites i mitjanes empreses amb els seus líders emprenedors.

Reflexions des de la seva presó que transmet per carta al capità de l’equip de Rugbi abans del partit final: “Gràcies al Déu que va ser per la meva ànima sóc l’amo del meu destí i el capità de la meva ànima“.

Ceferí Soler

(Article publicat al diari Cinco Días, 1 de juliol de 2013)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , Deixa un comentari Permalink

Públic o privat: Estratègies de lideratge i bona governança a les universitats

Reiniciem el bloc amb la darrera publicació de la col·lecció Quaderns de lideratge de la Càtedra.

Correspon a  la transcripció d’una sessió acadèmica en la que hi varen participar Esther Giménez Salinas, com a Rectora Magnífica de la Universitat Ramon Llull, y Daniel Peña, Rector Magnífico de la Universidad Carlos III.

Us convidem a llegir la sessió completa i el diàleg posterior que s’hi va desenvolupar.

Formació del lideratge, Lideratge en l'àmbit educatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , Deixa un comentari Permalink