Posts con el tag ‘Lideratge’

Per què és difícil per als líders treballar en equip?

Avui volem compartir amb vosaltres un article escrit per Emma Luxton i publicat al web del World Economic Forum.

Una investigació de la Universitat de Califòrnia demostra que el poder dificulta la capacitat dels líders de treballar en equip, especialment quan es tracta d’equips integrats per altres líders que també ostenten poder.

Pots llegir l’article complet aquí.

 

Lideratge i empresa, Uncategorized | , , , , , Deixa un comentari Permalink

On hi ha un per què, hi ha un com

Discovery or vision? Dreaming and disrupting or embracing a vision at the outset? The answer is why.

En aquest post us oferim una reflexió sobre la conveniència de tenir visió o, per contra, d’apostar per l’exploració contínua, el què l’autora anomena discovery-driven approach.

En aquest link hi trobareu l’article Where There’s a Why, There’s a Way, publicat a la Harvard Business Review per Whitney Johnson, cofundadora de Rose Park Advisors  i autora del llibre Dare-Dream-Do: Remarkable Things Happen When You Dare to Dream (Bibliomotion, 2012).

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: Sang, suor i llàgrimes

Avui us oferim l’últim post de la sèrie d’articles publicats en la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días. En aquesta ocasió us deixem el discurs que va pronunciar Winston Churchill el 13 de maig de 1940: Sang, suor i llàgrimes.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Carlos Losada, professor titular del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE.

EL BON LIDERATGE: DES DE L’HONESTEDAT I AMB UN RAÓ DE SER

El 1940, Winston Churchill es va dirigir al conjunt del parlament britànic per demanar el seu suport per al govern que li acabava d’encarregar formar el rei Eduard VIII. La situació no podia ser més complicada. L’agressió del nazisme era ja una realitat palpable. Militarment l’amenaça no podia ser més gran, i es coneixia ja bé el “model social ari” que proposava Hitler. Les barbaritats i atrocitats que es cometien contra les persones dins i fora d’Alemanya, les polítiques del govern nazi cap minories com la jueva, gitana, o simplement contra aquells que políticament s’oposaven al règim (comunistes, socialdemòcrates…) era ja una cosa tremendament coneguda pel conjunt de la societat britànica. Sabia el risc que tenia davant. I es coneixia la mida de l’amenaça d’Hongria a Portugal, i de Noruega a Sicília: la presència nazi era palmària.

Així mateix, la massacre de la guerra era una realitat quotidiana. Anglaterra es trobava en un moment crític. Fins a aquest moment havia perdut totes les seves batalles. Tots els ciutadans britànics sabien que no s’estaven jugant una colònia o una altra, sinó pràcticament la supervivència del model britànic de ciutadania i de relacions entre els ciutadans, i els drets fonamentals propis d’una democràcia, així com el propi projecte de país. El risc de col·lapse del centenari Imperi Britànic era evident. L’estat d’ànim era extraordinàriament baix, delicat, amb un futur fosc. I el país no estava unit. Seguia havent-hi un corrent de pactistes important, favorables a un acord amb l’Alemanya nazi. L’URSS ho havia fet mesos enrere. Era un moment en què la gent buscava direcció i algú en què confiar.

Winston Churchill va ser capaç de diagnosticar perfectament l’estat dels seus conciutadans, i va saber connectar amb ells des de l’honestedat més profunda: un diagnòstic no dissimulat, un camí dificilíssim i un èxit que no podia ser promès. Només realisme i una raó de ser per la qual valia la pena passar les majors calamitats humanes. També va ser fidel a si mateix, deixant de banda gran part de les seves polítiques partidistes, i sentint-se realment responsable del conjunt de la nació. En aquest entorn i d’una manera solemne, Churchill demana el suport dels representants dels ciutadans i els promet tan sols, com abans havia promès a aquells que s’havien unit al seu Govern: “sang, esforç, llàgrimes i suor” (“blood,toil, tears and sweat)”. Cada paraula era coneguda en primera persona pels seus conciutadans.

Aquesta expressió els va tocar el cor, per ser real, per saber que no estava enganyant a ningú i que era honest amb ells. Però el discurs no va acabar aquí. Els seus últims paràgrafs tenen a veure amb una crida a una causa, un “perquè”. La possibilitat de sobrevenir la catàstrofe, que en aquell moment no era evident. Era un entorn on no es podia prometre més que esforços extraordinaris -gairebé sobrehumans.

Ens trobem davant el clar exemple d’un gran líder que és capaç de captar la situació en què viu la gent, amb honestedat i realisme i que, alhora, és capaç de mobilitzar el millor de les persones cap a un projecte compartit, sense prometre el que no és possible. Molts són els estudis de lideratge que diuen que no hi ha lideratge sense aquest contacte amb la realitat, sense aquesta capacitat de connectar amb la realitat, per això sempre es diu que el lideratge és contextual. Però no només és adaptar-se a la situació, sinó que des del realisme plausible es tracta de connectar amb una veritable raó de ser. Aquesta és, al meu entendre, la grandesa de Churchill i el seu lideratge: honestedat i donar una raó de ser.

Tot això és fàcil de dir però, evidentment, difícil de fer perquè un lideratge així involucra tota la persona: a les seves aspiracions i ambicions, a la seva manera com entén la vida i com entén la seva. No és quelcom afegit de la professió, sinó personal. Churchill en el seu discurs ens evidencia que quan es lidera és la pròpia persona (no només el paper, la funció o la professió) el que es posa en joc.

Deia un filòsof alemany de finals del segle XIX que qui té un “perquè” aguanta molts “coms”. Em temo que molts lideratges d’avui són tòxics, negatius o de baixa qualitat, per la manca d’honestedat i d’un “perquè” a l’altura de l’esforç que demana.

Carlos Losada

(Article publicat al diari Cinco Días, 2 de setembre de 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge polític, Uncategorized | , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

La trampa de la resignació

Últimament he pogut assistir com a convidat a diversos fòrums públics formats per directius d’empreses i també per responsables de centres educatius, centres sanitaris i entitats del tercer sector. Sempre que puc accepto de grat aquestes invitacions i hi prenc notes, sobretot dels diàlegs i les aportacions dels assistents. En el meu cas, és una ocasió excepcional per aprendre dels altres i per prendre el pols del seu estat d’ànim i del moment que viuen les seves organitzacions.

Els temes comuns sobre els quals reflexionen actualment aquestes entitats són la qualitat i competència del seu lideratge, la necessitat de renovar el seu compromís institucional i, en alguns casos, la previsió d’un relleu generacional que no acostuma a ser fàcil.

En el diàleg amb els diversos participants s’ha anat repetint una mateixa qüestió que m’ha inquietat sense saber inicialment per què, fins que m’he adonat que la raó era doble: primer, perquè és transversal i generalitzada a la majoria de públics i, segon, perquè serveix de coartada per justificar una inacció resignada o, si ho prefereixen, una resignació que deriva en inactivitat.

La qüestió és aquesta: ¿com volen que ens comprometem i assumim tasques de lideratge si amb prou feines podem arribar a final de mes i la crisi redueix de manera considerable les nostres oportunitats vitals? La pregunta, sense saber ben bé per què, m’ha anat ressonant dia rere dia fins que finalment m’ha activat un circuit neuronal que tenia adormit des del 2008. En efecte, durant una bona colla d’anys corresponents a l’època boja de la construcció, la borsa i les finances, molts dels joves que formava en lideratge acabaven formulant-me aquesta altra qüestió: ¿com volen que ens comprometem i assumim tasques de lideratge si ho tenim tot dat i beneït: autonomia, llibertats, democràcia, estat del benestar, pertinença a la Unió Europea, prosperitat…? Rebel·lar-nos, contra què? Quina trinxera, quina bandera hem de defensar? Protagonistes, de què? Responsabilitzar-nos, de què?

No puc assegurar que totes dues preguntes, la d’abans del 2008 i la d’ara, les hagin formulat les mateixes persones, però en tots dos casos l’absència de compromís i la impossibilitat del lideratge es justifiquen per factors o raons de context, externs a la persona. Si el context és favorable, per què comprometre’s? I si el context és molt dolent, com ens hem de comprometre amb el xàfec que ens cau?

No crec que siguin excuses de mal pagador, esclar, perquè la gent necessita un incentiu extern positiu, desafiador i potent que la mobilitzi, i sovint aquest incentiu, amb el soroll de fons i la infoxicació, no el sabem trobar o ningú no ens el sap transmetre. El compromís i el lideratge funcionen moltes vegades per encomanament, per un efecte crida, quan al nostre voltant hi ha gent amb energia tractora, una fortalesa que empeny i aglutina la gent en un objectiu comú. Sovint enyorem, busquem i esperem endollar-nos a aquesta font d’energia que ens enrampa i ens arrossega.

Però aquesta mena d’inacció resignada crec que de vegades també respon a una mancança interna nostra, personal, derivada de l’absència d’autocentrament (o consciència plena) i de no treballar prou els propòsits de la nostra acció professional, comunitària i social. L’efecte crida és extern i no sempre pot suplir la generació d’una mena de foc interior que ens connecti amb la nostra vocació i les nostres competències directives, educatives, sanitàries o socials. No són temps de resignació sinó temps de transformació. I, com deia el clàssic, no hi ha error més gran que el de qui no va fer res perquè creia que només podia fer una mica.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari Ara, 10 de novembre de 2013)

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink