Posts con el tag ‘Lideratge i societat’

Lideratges plurals

(Nota prèvia per evitar malentesos: aquest no és un article sobre Ada Colau, sinó sobre una tendència que cada cop té més presència en els diversos entorns organitzatius).

Massa sovint parlem com si el lideratge fos una gràcia divina o un programa informàtic que tenen uns privilegiats, que el poden exercir de manera automàtica a qualsevol lloc un cop l’han posat de manifest, amb independència del context o la situació. I convé recordar que no es requereixen els mateixos perfils per liderar un moviment social que un govern (i en els dos casos hi pot haver bon o mal lideratge). Consegüentment, no es pot liderar un govern com si fos un moviment social ni liderar un moviment social com si fos un govern.

Un dels trets fonamentals dels moviments socials és que tendeixen a ser monotemàtics, de vegades obsessivament monotemàtics. Estan focalitzats en una causa que vertebra i orienta tota l’acció, rebi el nom que rebi la causa. Això explica que n’hi pot haver de més progressistes i de més conservadors (no per ser moviments socials són d’esquerres). Governar, en canvi, vol dir tenir una mirada de conjunt sobre la institució que es governa i sobre la societat a què es vol servir, ser pluritemàtic i haver d’establir prioritats, i saber-ne explicar creïblement el per què. Però no és establir prioritats no vertebrades sobre un monotema, sinó sobre una visió de conjunt articulada que exigeix, inevitablement, una fina gestió de la complexitat i unes capacitats de decisió i execució que no poden quedar condicionades, per exemple, a una constant consulta popular o a una assemblea ciutadana permanents. També l’independentisme com a monotema, per exemple, mai no podrà ser plenament inclusiu.

I això s’aplica també a les competències personals necessàries en cada cas. Qüestió amplament acreditada arreu del món. El lideratge tampoc no és, des del punt de vista personal, una competència única a l’hora de dirigir. Dirigir requereix capacitats de comunicació i negociació, saber reconèixer i transaccionar interessos, assignar recursos… i aquestes capacitats no són com les veritats eternes vàlides arreu, sinó que s’han d’ajustar i adequar al marc institucional i organitzatiu on s’exerceixen.

Hi ha finalment, un aspecte que sovint es negligeix: el paper dels seguidors. Els seguidors no poden esperar ni demanar el mateix a un bon líder d’un moviment social que a un bon líder en el govern d’una institució (o a un bon líder en els actes de campanya i a un bon líder en l’acció de govern). Aquest és un punt en el que la pedagogia i la gestió d’expectatives és fonamental, i això sovint s’oblida. Molt sovint el que es viu com a traïció, desencant o decepció no és més que la dificultat d’entendre i acceptar que les dinàmiques dels moviments socials i les dels governs no són les mateixes, i que cada una d’elles té funcions i límits específics en qualsevol context social. També en un context de canvi social i sobretot en un horitzó com l’actual on la governança és el principal repte.

No estem dient de cap manera que una mateixa persona no pugui passar del lideratge social al lideratge institucional, i viceversa. I que no ho pugui fer raonablement bé en els dos àmbits. De fet, des dels inicis de la transició democràtica espanyola, tenim abundants exemples de líders veïnals que van acabar fent el salt –exitós- a la política. Però sí que diem que cada context –sobretot avui– requereix ritmes d’actuació diferents, formes específiques de liderar, de crear equips i de gestionar expectatives. I que no sempre són plenament coincidents. No acceptar-ho ni assumir-ho pot portar a generar més problemes dels molts que per si mateixos ja existeixen.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 11 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformació social

Cada cop es fa més evident que els canvis que estem vivint i patint les societats contemporànies en els darrers anys no són canvis passatgers. Han vingut per quedar-se i seran el punt de partida d’una nova societat. No estem ni davant d’una crisi transitòria ni tan sols davant d’una apretada època de canvis; estem vivint un canvi d’època. De la convulsa situació actual no en sortirem tornant com si res hagués passat a la societat del benestar. El nou i el vell aniran convivint, però va quedant clar que haurem d’anar construint una nova societat (i en el cas català potser fins i tot un nou Estat) basada en nous paràmetres, nous valors i noves formes de fer, de relacionar-se i de governar-se. [...]“ 

Així comença l’estudi “Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformació social” de l’Institut de Govern i Polítiques Públiques de la Universitat Autònoma de Barcelona.

Podeu consultar l’informe complet tot fent clic aquí.

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

La Mafalda i el Manolito en la política

Hi ha dos personatges entranyables de l’humorista gràfic Quino que segur que deuen recordar. Són la Mafalda i el seu amic Manolito. Tots dos reflecteixen opcions vitals radicalment diferents i fins i tot oposades. La Mafalda representa l’idealisme, l’inconformisme, el rebuig a la injustícia, a la guerra, a les armes nuclears, a la fam, al racisme, etc. Quino la presenta com una defensora de la pau, els drets humans i la democràcia; una nena que incomoda freqüentment els adults amb les seves preguntes impertinents i desinhibides sobre els convencionalismes socials i les contradiccions de la conducció política del món.

cc Quino

Per contra, el Manolito, fill d’un comerciant de barri, encarna les idees capitalistes i conservadores. És ambiciós, pràctic, realista, materialista, treballador i un hàbil comptable. Ajuda a la venda i distribució de mercaderies al magatzem del seu pare i està al corrent de totes les operacions d’entrada i sortida de diners de la botiga. Sempre amb els peus a terra, no té fantasia ni imaginació, però sap el que vol realment a la vida. La seva principal aspiració és convertir-se en un important executiu amo d’una cadena de supermercats i enviar Rockefeller a la fallida. Demostra sempre un gran oportunisme comercial (ven als seus amics llaminadures a crèdit, anotant els interessos a la seva llibreteta; inventa maneres de fer publicitat del magatzem del seu pare) i detecta qualsevol oportunitat financera i de negocis que se li presenti. Hi ha algunes frases memorables del seu repertori: “Com pot saber algú si una cosa és bonica si no sap quant costa?”; o bé: “No, esclar que els diners no ho són tot… també hi ha els xecs”.

La Mafalda i el Manolito són com la cara i la creu i, no obstant, són amics. Abusant de la imatge, fins i tot podríem dir que es complementen, ja que les dues visions aporten un punt de vista diferent i necessari sobre el coneixement i la manera d’apropar-se a la realitat.

Al meu parer, totes dues figures també estan presents en el món de la política. Hi ha líders que apel·len als principis i tenen capacitat de transmetre’ls i hi ha polítics que tenen idees i capacitat de dur-les a la pràctica. Els uns són idealistes, els altres pragmàtics; els uns es mouen per valors, els altres saben que han de gestionar interessos; els uns prediquen, els altres intenten dar trigo ; els uns són els vetlladors de la puresa, els altres de l’eficàcia; els uns aspiren a defensar el bé comú, els altres aporten solucions.

Com hem pogut comprovar durant el mandat de Barack Obama, en les democràcies actuals una de les principals dificultats del lideratge consisteix precisament a saber unir promeses i realitats, projectes i plans de realització, somnis i fets. Aquesta dicotomia queda reflectida també en una mena d’inevitable especialització dels polítics. Com indica Felipe González en el seu darrer llibre, sembla que alguns polítics tenen principis, però no tenen idees; d’altres posseeixen idees, però estan mancats de principis; i no escassegen els que no tenen ni idees ni principis. Finalment, esclar, hi ha també aquells que tenen idees i principis.

Aquesta classificació, encara que sigui molt esquemàtica, ens ajuda a comprendre per què és tan difícil que les expectatives del lideratge polític s’acompleixin. És fàcil tenir el cap als núvols com la Mafalda, o els peus a terra com el Manolito; el difícil és saber combinar les dues funcions aportant el millor de cadascuna. Des del front ideològic és relativament fàcil defensar, per exemple, el principi d’una escola pública de qualitat (i on diem escola apuntin, si volen, sanitat, justícia, seguretat, administració, etc.); el que és difícil és tenir idees i competències de gestió per aportar solucions i oferir respostes a aquesta petició quan els recursos (econòmics i polítics) són escassos. I, en sentit invers, hi ha actituds de polítics sense principis i sense escrúpols que en nom de l’eficàcia, o de fer caure l’adversari, o de guanyar vots, o de presentar un resultat “brillant”, poden saltar-se qualsevol valor, ideal o límit ètic i assolir el que buscaven. Els exemples i les combinacions podrien seguir.

Necessitem principis que mobilitzin la gent cap a un ideal de vida en comú, i necessitem paraules per saber comunicar-los. Però també necessitem idees i mètodes de gestió propers als principis defensats i que aquestes idees es puguin traduir després en fets reals que millorin les nostres vides i ens apropin a l’ideal compartit. És a dir, necessitem convicció i capacitat d’execució, compromís amb un projecte i destresa per posar-lo en pràctica. I tot això no ho necessitem per separat, sinó junt. Aquesta és la màgia però també encara la raresa del bon lideratge.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari Ara, 28 de gener del 2014)

Concepcions del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: “Tinc un somni”

Seguint amb la sèrie d’articles publicats a la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días, avui us oferim el que Martin Luther King Jr. va pronunciar el 28 d’agost de 1963: I have a dream.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Ceferí Soler, professor titular del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE.

I HAVE A DREAM

En ocasions, hem pogut observar artistes, pensadors i místics que es troben en estats especials de gran inspiració, com va ser el dia 28 d’agost de 1963, a Washington DC .
Estar en silenci, meditant les idees del discurs de Martin Luther King Jr. “I have a dream. No podem tornar enrere. La nostra tasca és marxar cap endavant” significa anticipar i compartir les nostres idees, la nostra percepció del treball, de les empreses que ens puguin portar els seus objectius il·lusionants per interpretar que el Mestre ja ha complert la seva missió, ja va deixar clar el seu missatge de seguir el nostre cor, la nostra intuïció, d’estimar el que fem com el millor servei a la societat. Ja es va difondre per tot el món el seu testament de fe en nosaltres mateixos i el nostre potencial de viure cada dia com si fos únic…

Agraïment doncs a qui va i torna a través del somni, i en retornar ens regala les seves paraules màgiques amb les que interpretem els seus valors de fe, d’esperança, de compromís i d’exigència en la seva compassió per la humanitat sense diferències entre races.

En el silenci les nostres idees s’ordenen, encara que l’exterior continua desordenat. Les paraules es renoven perquè han estat netejades i en el silenci és més fàcil contactar amb els altres, en les albades que ens recarreguen les nostres bateries d’energia vital per obrir les ments tancades.

La crisi és com una benedicció perquè aporta noves idees de progrés. Neixen noves estratègies, amb creativitat, per destruir les incompetències de l’especulació que representa la mandra mental. Sense crisi no hi ha desafiaments, sense desafiaments la vida a l’empresa és rutina, desmotivació, persones amb màscares que representen el paper que els han indicat. Ha desaparegut l’espontaneïtat, l’autenticitat i la transparència perquè el problema no són les màscares sinó que darrere d’elles no es troba la persona real que estima la seva feina.

Una persona autèntica és una persona que treballa a la seva empresa, que ha de planificar, organitzar els recursos, controlar les operacions i amb el lideratge inspirador aconseguir els seus objectius. Liderar és influir de manera proactiva. Amb l’espiritualitat, l’esperança, la fe i la compassió de Martin Luther King; amb la creativitat sense màscara i la passió de Steve Jobs. Per construir espais positius, compartir idees i coneixement, crear directius emprenedors entre els col·laboradors que de forma anònima estem sostenint nostre país.

Per comprendre la connexió de lideratge eficient i visió espiritual hem d’estudiar la inspiració del líder en el desenvolupament de la visió. És a dir, les seves competències, sense limitacions, en el desenvolupament de la seva inspiració. Té l’espurna d’energia vital, la tenacitat i la perseverança per aconseguir que la seva visió sigui realitzable. És com una convicció íntima, acompanyada de les seves creences i valors socials que guien les seves decisions.

Els líders amb visió, com Duran Farell, fundador de Gas Natural, entenen que la seva espiritualitat té a veure amb el propòsit i el significat de la seva missió. Aquest significat o propòsit genera un sentit de pertinença i una consciència social que representa la millor recompensa moral i cívica per als seus col·legues, directius, caps, supervisors i col·laboradors o seguidors. És el poder de transformar l’energia positiva per a aquestes persones. Martin Luther King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, impregnaren la seva vida d’espiritualitat per servir els altres amb el compromís de la no-violència fins al final de les seves vides.

El líder que inspira futurs pot ajudar els seus col·laboradors en el compromís vital d’aconseguir els seus objectius i obtenir l’estat íntim de màxima satisfacció, pel treball ben fet, com el nostre llegat de responsabilitat social sobre la dimensió transcendent de l’experiència humana.

Ceferí Soler

(Article publicat al diari Cinco Días, 26 d’agost de 2013)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink