Posts con el tag ‘Lideratge i sentit’

Què en podem esperar dels nostres líders?

El dibuixant i guionista satíric Scott Adams presentava en la seva cèlebre tira còmica de Dilbert del 31 d’agost una d’aquelles escenes típiques entre dos alts directius en què el director executiu li comenta al seu cap que li ha enviat un llistat d’enllaços i articles recomanant-li “les 10 coses que tots els líders haurien de fer”, o “els 9 hàbits de la gent exitosa” o -estirant la situació fins a l’absurd- els 17.429 trucs que hom necessitaria aprendre per arribar a ser un bon líder. Com és fàcil imaginar, el diàleg entre ells no acaba bé.

De vegades s’aprofita el recurs mnemotècnic de sintetitzar en una llista, una fórmula o un decàleg aquells punts que tots els líders haurien de reunir, practicar, aprendre o tenir en compte. Aquesta estratègia és arriscada, perquè pressuposa que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidre Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carme Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desenvolupen aproximadament les mateixes funcions i competències de lideratge independentment del context, la professió, l’organització o la problemàtica amb què interactuen. Si fos cert, aquests líders serien intercanviables. Ja es veu que no és ben bé així i que el lideratge, per entendre’l i estudiar-lo, cal adjectivar-lo i contextualitzar-lo.

El lideratge polític és diferent del lideratge empresarial o educatiu, per dir-ne alguns exemples. Cada cas i cada situació requereixen posar en joc coneixements, habilitats i competències diferents. Igualment, contextos diferents demanen lideratges diferents. No és el mateix liderar en temps de pau (bonança, estabilitat…) que en temps adversos (crisis, guerres, depressions, conflictes…) o en temps de canvi (derivats d’innovacions, transformacions…). De vegades necessitem jardiners curosos que reguin, podin i adobin les plantes del jardí. Per contra, de vegades ens cal un paisatgista que amb el poder d’una retroexcavadora modifiqui de soca-rel el disseny total del terreny i els arbres que hi havia plantats.

Malgrat els arguments que ens aconsellen desconfiar dels decàlegs del bon líder à la Dilbert, també és cert que alguns estudis i recerques empíriques han permès detectar i destil·lar elements bàsics que són comuns a les tasques del lideratge i a les funcions exercides per la majoria de líders. Per exemple, Wilfred Drath a The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, estableix tres macrofuncions dels lideratges. I la recerca de Robert Goffee i Gareth Jones Why should anyone be led by you?: what it takes to be an authentic leader, parteix d’un perspectiva sobre el lideratge basada a preguntar a una munió de seguidors què esperen dels seus líders o, encara millor, perquè estarien disposats a deixar-se liderar per algú altre. A partir de les aportacions d’aquests autors sorgeixen els següents punts bàsics:

1. Fixen l’orientació: això implica l’articulació d’una visió i un camí estratègic per assolir les metes proposades, així com el marc de referència adequat per fer front a la tasca plantejada.

2. Motivació i compromís: aconsegueixen crear i mantenir la motivació necessària i un alt compromís de la gent amb l’objectiu proposat. Això representa saber unir i alinear els seguidors perquè tots empenyin en la mateixa direcció quan apareixen obstacles.

3. El repte adaptatiu: han de ser capaços de fer front amb eficàcia als reptes adaptatius que apareixeran al llarg del camí i assegurar la sostenibilitat a llarg termini de l’organització. Aquesta capacitat de canvi ha de permetre, al capdavall, apropar-se a l’assoliment dels objectius.

4. Aportar claredat i sentit: els líders aporten claredat de significació, són potentíssims generadors de sentit, gent capaç d’inspirar les vides i els propòsits col·lectius dels altres. El motor de l’acció de la gent no són l’incentiu extern o el benefici que es pugui obtenir, sinó la resposta que algú els dóna als seus perquès fonamentals, a per què fem el que fem. La clau no rau en les decisions sinó en les creences que motiven les decisions. Sense la claredat dels perquès no hi ha lideratge.

5. Passió i il·lusió: els propòsits han de ser alimentats amb passió i il·lusió. Els líders són com generadors elèctrics, traslladen gran quantitat d’energia a la gent, i converteixen tasques i vides rutinàries en transcendents. La gent necessita i espera enrampar-se amb aquesta energia. Sense ella, el miracle del lideratge no funciona.

6. El valor de l’autenticitat: la clau relacional del seguiment en el lideratge no s’entén sense el valor de l’autenticitat. Això implica dotar-se d’un determinat estil de vida i d’actuació orientats per uns valors que, en ser practicats, donen coherència personal. Això vol dir que no hi ha d’haver incongruència entre el que pensen, el que diuen i el que fan.

7. Crear esperit de grup: finalment, l’últim requisit ens connecta sempre amb la dimensió més bàsica i primitiva del lideratge: els líders han de tenir la capacitat de crear sentit de grup, esperit de comunitat. Són importants aglutinadors i ponts que en haurien de facilitat a tots plegats el pas del jo al nosaltres.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de setembre de 2014)

 

Lideratge en el sector públic, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: Sang, suor i llàgrimes

Avui us oferim l’últim post de la sèrie d’articles publicats en la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días. En aquesta ocasió us deixem el discurs que va pronunciar Winston Churchill el 13 de maig de 1940: Sang, suor i llàgrimes.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Carlos Losada, professor titular del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE.

EL BON LIDERATGE: DES DE L’HONESTEDAT I AMB UN RAÓ DE SER

El 1940, Winston Churchill es va dirigir al conjunt del parlament britànic per demanar el seu suport per al govern que li acabava d’encarregar formar el rei Eduard VIII. La situació no podia ser més complicada. L’agressió del nazisme era ja una realitat palpable. Militarment l’amenaça no podia ser més gran, i es coneixia ja bé el “model social ari” que proposava Hitler. Les barbaritats i atrocitats que es cometien contra les persones dins i fora d’Alemanya, les polítiques del govern nazi cap minories com la jueva, gitana, o simplement contra aquells que políticament s’oposaven al règim (comunistes, socialdemòcrates…) era ja una cosa tremendament coneguda pel conjunt de la societat britànica. Sabia el risc que tenia davant. I es coneixia la mida de l’amenaça d’Hongria a Portugal, i de Noruega a Sicília: la presència nazi era palmària.

Així mateix, la massacre de la guerra era una realitat quotidiana. Anglaterra es trobava en un moment crític. Fins a aquest moment havia perdut totes les seves batalles. Tots els ciutadans britànics sabien que no s’estaven jugant una colònia o una altra, sinó pràcticament la supervivència del model britànic de ciutadania i de relacions entre els ciutadans, i els drets fonamentals propis d’una democràcia, així com el propi projecte de país. El risc de col·lapse del centenari Imperi Britànic era evident. L’estat d’ànim era extraordinàriament baix, delicat, amb un futur fosc. I el país no estava unit. Seguia havent-hi un corrent de pactistes important, favorables a un acord amb l’Alemanya nazi. L’URSS ho havia fet mesos enrere. Era un moment en què la gent buscava direcció i algú en què confiar.

Winston Churchill va ser capaç de diagnosticar perfectament l’estat dels seus conciutadans, i va saber connectar amb ells des de l’honestedat més profunda: un diagnòstic no dissimulat, un camí dificilíssim i un èxit que no podia ser promès. Només realisme i una raó de ser per la qual valia la pena passar les majors calamitats humanes. També va ser fidel a si mateix, deixant de banda gran part de les seves polítiques partidistes, i sentint-se realment responsable del conjunt de la nació. En aquest entorn i d’una manera solemne, Churchill demana el suport dels representants dels ciutadans i els promet tan sols, com abans havia promès a aquells que s’havien unit al seu Govern: “sang, esforç, llàgrimes i suor” (“blood,toil, tears and sweat)”. Cada paraula era coneguda en primera persona pels seus conciutadans.

Aquesta expressió els va tocar el cor, per ser real, per saber que no estava enganyant a ningú i que era honest amb ells. Però el discurs no va acabar aquí. Els seus últims paràgrafs tenen a veure amb una crida a una causa, un “perquè”. La possibilitat de sobrevenir la catàstrofe, que en aquell moment no era evident. Era un entorn on no es podia prometre més que esforços extraordinaris -gairebé sobrehumans.

Ens trobem davant el clar exemple d’un gran líder que és capaç de captar la situació en què viu la gent, amb honestedat i realisme i que, alhora, és capaç de mobilitzar el millor de les persones cap a un projecte compartit, sense prometre el que no és possible. Molts són els estudis de lideratge que diuen que no hi ha lideratge sense aquest contacte amb la realitat, sense aquesta capacitat de connectar amb la realitat, per això sempre es diu que el lideratge és contextual. Però no només és adaptar-se a la situació, sinó que des del realisme plausible es tracta de connectar amb una veritable raó de ser. Aquesta és, al meu entendre, la grandesa de Churchill i el seu lideratge: honestedat i donar una raó de ser.

Tot això és fàcil de dir però, evidentment, difícil de fer perquè un lideratge així involucra tota la persona: a les seves aspiracions i ambicions, a la seva manera com entén la vida i com entén la seva. No és quelcom afegit de la professió, sinó personal. Churchill en el seu discurs ens evidencia que quan es lidera és la pròpia persona (no només el paper, la funció o la professió) el que es posa en joc.

Deia un filòsof alemany de finals del segle XIX que qui té un “perquè” aguanta molts “coms”. Em temo que molts lideratges d’avui són tòxics, negatius o de baixa qualitat, per la manca d’honestedat i d’un “perquè” a l’altura de l’esforç que demana.

Carlos Losada

(Article publicat al diari Cinco Días, 2 de setembre de 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge polític, Uncategorized | , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink