Posts con el tag ‘Lideratge i compromís’

Què en podem esperar dels nostres líders?

El dibuixant i guionista satíric Scott Adams presentava en la seva cèlebre tira còmica de Dilbert del 31 d’agost una d’aquelles escenes típiques entre dos alts directius en què el director executiu li comenta al seu cap que li ha enviat un llistat d’enllaços i articles recomanant-li “les 10 coses que tots els líders haurien de fer”, o “els 9 hàbits de la gent exitosa” o -estirant la situació fins a l’absurd- els 17.429 trucs que hom necessitaria aprendre per arribar a ser un bon líder. Com és fàcil imaginar, el diàleg entre ells no acaba bé.

De vegades s’aprofita el recurs mnemotècnic de sintetitzar en una llista, una fórmula o un decàleg aquells punts que tots els líders haurien de reunir, practicar, aprendre o tenir en compte. Aquesta estratègia és arriscada, perquè pressuposa que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidre Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carme Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desenvolupen aproximadament les mateixes funcions i competències de lideratge independentment del context, la professió, l’organització o la problemàtica amb què interactuen. Si fos cert, aquests líders serien intercanviables. Ja es veu que no és ben bé així i que el lideratge, per entendre’l i estudiar-lo, cal adjectivar-lo i contextualitzar-lo.

El lideratge polític és diferent del lideratge empresarial o educatiu, per dir-ne alguns exemples. Cada cas i cada situació requereixen posar en joc coneixements, habilitats i competències diferents. Igualment, contextos diferents demanen lideratges diferents. No és el mateix liderar en temps de pau (bonança, estabilitat…) que en temps adversos (crisis, guerres, depressions, conflictes…) o en temps de canvi (derivats d’innovacions, transformacions…). De vegades necessitem jardiners curosos que reguin, podin i adobin les plantes del jardí. Per contra, de vegades ens cal un paisatgista que amb el poder d’una retroexcavadora modifiqui de soca-rel el disseny total del terreny i els arbres que hi havia plantats.

Malgrat els arguments que ens aconsellen desconfiar dels decàlegs del bon líder à la Dilbert, també és cert que alguns estudis i recerques empíriques han permès detectar i destil·lar elements bàsics que són comuns a les tasques del lideratge i a les funcions exercides per la majoria de líders. Per exemple, Wilfred Drath a The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, estableix tres macrofuncions dels lideratges. I la recerca de Robert Goffee i Gareth Jones Why should anyone be led by you?: what it takes to be an authentic leader, parteix d’un perspectiva sobre el lideratge basada a preguntar a una munió de seguidors què esperen dels seus líders o, encara millor, perquè estarien disposats a deixar-se liderar per algú altre. A partir de les aportacions d’aquests autors sorgeixen els següents punts bàsics:

1. Fixen l’orientació: això implica l’articulació d’una visió i un camí estratègic per assolir les metes proposades, així com el marc de referència adequat per fer front a la tasca plantejada.

2. Motivació i compromís: aconsegueixen crear i mantenir la motivació necessària i un alt compromís de la gent amb l’objectiu proposat. Això representa saber unir i alinear els seguidors perquè tots empenyin en la mateixa direcció quan apareixen obstacles.

3. El repte adaptatiu: han de ser capaços de fer front amb eficàcia als reptes adaptatius que apareixeran al llarg del camí i assegurar la sostenibilitat a llarg termini de l’organització. Aquesta capacitat de canvi ha de permetre, al capdavall, apropar-se a l’assoliment dels objectius.

4. Aportar claredat i sentit: els líders aporten claredat de significació, són potentíssims generadors de sentit, gent capaç d’inspirar les vides i els propòsits col·lectius dels altres. El motor de l’acció de la gent no són l’incentiu extern o el benefici que es pugui obtenir, sinó la resposta que algú els dóna als seus perquès fonamentals, a per què fem el que fem. La clau no rau en les decisions sinó en les creences que motiven les decisions. Sense la claredat dels perquès no hi ha lideratge.

5. Passió i il·lusió: els propòsits han de ser alimentats amb passió i il·lusió. Els líders són com generadors elèctrics, traslladen gran quantitat d’energia a la gent, i converteixen tasques i vides rutinàries en transcendents. La gent necessita i espera enrampar-se amb aquesta energia. Sense ella, el miracle del lideratge no funciona.

6. El valor de l’autenticitat: la clau relacional del seguiment en el lideratge no s’entén sense el valor de l’autenticitat. Això implica dotar-se d’un determinat estil de vida i d’actuació orientats per uns valors que, en ser practicats, donen coherència personal. Això vol dir que no hi ha d’haver incongruència entre el que pensen, el que diuen i el que fan.

7. Crear esperit de grup: finalment, l’últim requisit ens connecta sempre amb la dimensió més bàsica i primitiva del lideratge: els líders han de tenir la capacitat de crear sentit de grup, esperit de comunitat. Són importants aglutinadors i ponts que en haurien de facilitat a tots plegats el pas del jo al nosaltres.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de setembre de 2014)

 

Lideratge en el sector públic, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: “Puc prometre i prometo”

Un cop més, us oferim un nou article de la sèrie Discursos que han fet història, publicat pel diari Cinco Días durant els mesos d’estiu d’enguany.

En aquesta entrada hi trobareu el discurs que va pronunciar Adolfo Suárez el 13 de juny de 1977: Puedo prometer y prometo. Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu l’article de Francisco Loscos, professor del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE.

UN COMPROMÍS ASTUT I IMPECABLE

El 15 de juny de 1977 es van celebrar a Espanya les primeres eleccions democràtiques Després de la mort del dictador Francisco Franco.

L’entorn sociopolític era molt complicat. Joan Carles I havia estat nomenat rei d’Espanya el 22 de novembre de 1975. Carlos Arias Navarro, president del primer govern del nou estat, va fracassar en el procés de transformació democràtica. No va saber, no va poder, o no li van deixar, gestionar dues variables clau: d’una banda , el desig no-reformista de la majoria dels partidaris del franquisme, i per altra, el desig de reformes accelerades i radicals dels que portaven dècades esperant el canvi. El juliol de 1976 el rei va nomenar Adolfo Suárez president del Govern. Tot i la desconfiança generalitzada, Suárez va aconseguir impulsar les reformes necessàries perquè el 15 de juny de 1977 no només s’estrenés un nou estat democràtic, sinó també que totes les forces polítiques de l’esquerra hi poguessin participar.

Suárez crea un partit polític a imatge i semblança seva, la Unió de Centre Democràtic (UCD), amb el qual es presenta a les eleccions. En vigílies de la jornada electoral Suárez pronuncia un discurs, emès per TVE, en el qual utilitza el famós “Puc prometre i prometo”, sens cap dubte l’afegitó polític més impactant de la recent història política del nostre país. Si analitzem el discurs de Suárez des del prisma situacional d’aquell moment històric, i des d’una perspectiva més actual de lideratge transformacional, en podem extreure algunes reflexions molt interessants.

En primer lloc, l’objectiu del discurs va ser la creació d’una visió compartida del que hauria de configurar els valors essencials del nou Estat de Dret. Per a això va gestionar l’audiència, la filosofia i el compromís de forma impecable. Una audiència immadura democràticament, però que desitjava i necessitava “comprar” un projecte polític. Una filosofia que conjuminava una dimensió més pròpia del llarg termini (visió estadista) amb una altra pertanyent a l’esfera del curt termini (visió política). I un compromís molt astut que connectava impecablement les emocions del “poder fer” (puc prometre) amb les del “fer” (prometo)

En segon lloc , el discurs va tenir l’habilitat de convertir un escenari d’inquietuds i temors en un espai de confiança. L’inici del discurs va estar focalitzat en les tres grans promeses que s’havien complert. No eren promeses banals. A més de vitals eren propietàries d’un impacte emocional extraordinari. Es referien a la devolució de la sobirania, a la transició en pau, i a que totes les famílies polítiques tinguessin el seu espai.

En tercer lloc, el lideratge de Suárez va sortir reforçat després del discurs. D’una banda, el contingut del mateix va provocar una simbiosi entre Adolfo Suárez i el seu partit polític que va fer possible el triomf de la UCD davant del PSOE. D’altra banda, el llenguatge corporal davant de la càmera va estar absolutament alineat tant amb les paraules (seguretat) com amb l’entorn (confiança). El lideratge de Suárez va ser un gran atractor de vots perquè va mostrar un estat d’atracció emocional positiva (PEA) extraordinari.

I en quart lloc, el missatge, estructurat al voltant de l’impactant “Puc prometre i prometo” va generar un enorme efecte de contagi emocional. Va ser un missatge que va tenir la capacitat d’aconseguir que el poble “comprés” i “somiés” amb aquesta visió que Adolfo Suárez tenia i compartia, alhora que l’habilitat de resultar inoblidable.

Francisco Loscos

(Article publicat al diari Cinco Días, 22 de juliol de 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: “L’arma de la no violència”

En aquest post us oferim una nova publicació de la sèrie Discursos que han fet història, apareguda al diari Cinco Días durant els mesos de juliol i agost de 2013. Aquest article analitza el discurs que Mahatma Gandhi va pronunciar el 8 d’agost de 1948: L’arma de la no violència (Quit India Speech).

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu l’article d’Àngel Castiñeira, director de la Càtedra de Lideratges i professor d’ESADE.

L’ESTRATÈGIA DEL LIDERATGE NO VIOLENT

L’arma de la no violència va ser el discurs pronunciat per Gandhi el 7 d’agost de 1942 al Congrés indi, en plena Segona Guerra Mundial. És un bon exemple de l’ús de la intel · ligència contextual en l’exercici del lideratge i la seva lectura contribueix a rectificar la típica i errònia imatge visionària del lideratge de Gandhi. Aquest podia tenir el cap als núvols, però els peus els tenia sens dubte a terra.

Gandhi tenia present, d’una banda, la situació bèl·lica mundial i els actors en joc, i era plenament conscient de la delicadíssima situació en què es trobava la part britànica. Contemplava també, en segon lloc, el context regional asiàtic en què intervenien països com Rússia, la Xina i sobretot el bel·licós Japó. I finalment, mantenia la seva obsessió per la situació del seu país, l’Índia, creuada en aquell any per dues lògiques conflictuals coetànies, la interna (en la qual lluitava des de feia anys per aconseguir la independència del seu país) i la regional (en què, amb una clarivident visió històrica de les revolucions, temia que, combatent i afeblint encara més a la Gran Bretanya, poguessin ser envaïts per Japó, passant així del foc a les brases).

Gandhi també era conscient que aquella era la major campanya de la seva vida, a la qual havia dedicat ja 22 anys, i sabia també que l’oportunitat que se li presentava era única però plena de perills. Assistia, doncs, a la mare de totes les batalles. Qualsevol moviment en fals en la direcció de les seves accions podia ser fatal per al seu poble.

Amb aquesta convicció, Gandhi es va plantejar dos únics objectius: la independència de l’Índia i l’assoliment de la democràcia com a via, aquesta última, de superació de la divisió religiosa entre hindús i musulmans que travessava al seu país. Per a aconseguir aquests objectius, va desenvolupar una estratègia basada en dos elements: provocar un canvi de mentalitat del seu poble i impulsar a continuació la seva mobilització total.

El primer factor era el més difícil ja que representava un autèntic canvi de marc mental i axiològic basat en la via de la no violència com a camí per superar l’odi cap als britànics. Gandhi pretenia desplaçar aquesta energia negativa del poble indi contra els britànics per concentrar-la en el rebuig al model de Govern imperialista. La seva idea no era combatre persones sinó ideologies estabilitzadores i models de domini i submissió polítics. Aquest canvi de marc mental el va associar, per tant, a un canvi de valors de la població: la fermesa, la valentia, la unitat. Sabent que aquest tipus de canvis eren lents i costosos , mentre que el moment exigia acceleració, Gandhi va evitar guanyar-se el nivell profund de la convicció en els seus seguidors . No els va demanar un credo, sinó el desenvolupament d’una estratagema militar (sí, militar!), I per això va presentar la no violència no com a principi vital sinó com un mètode útil. El seu missatge va ser clar : aconseguirem la nostra llibertat lluitant units i això no inclou l’odi , sinó el sacrifici i la fortalesa col·lectius. La filosofia de fons del missatge de Gandhi era ben clara: el principi de la lluita i l’autèntica avantatge del lluitador resideixen en la pròpia fortalesa interna. Només quan l’adversari descobreix en el seu oponent aquesta determinació d’anar fins al final és quan pot reconèixer la seva victòria. Gandhi estava emulant Churchill en el seu particular combat contra Hitler.

El segon motor de canvi, derivat del primer, va ser la mobilització dels seguidors. El lideratge, per ser efectiu, ha de servir per remoure consciències però també per remoure cossos. La lectura del moment va portar a Gandhi a l’exhortació de no quedar-se quiets. La seva estratègia, encara que sembli el contrari, era militar. Va saber connectar la guerra del món lliure contra Alemanya i Japó amb la guerra per la llibertat del poble indi. I ho va aconseguir.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari Cinco Días, 8 de juliol de 2013)

 

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Educar en el lideratge

Us fem a mans d’una publicació, presentada aquí en format .pdf, sobre l’educació en el lideratge. La publicació reprodueix la transcripció editada d’una entrevista a Àngel Castiñeira, director de la Càtedra de Lideratges d’ESADE.

El llibre ha estat editat per la Fundació Escolta Josep Carol i es va presentar el 13 de juny de 2013 al Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB).

Formació del lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink