Posts con el tag ‘Josep M. Lozano’

Millors, pitjors directius

En els nostres cursos de formació de directius, una de les activitats que realitzem és compartir una reflexió a partir d’una pregunta molt senzilla: què és allò que caracteritza el millor i el pitjor directiu que has conegut en la teva vida professional? Hi ha hagut unes consideracions molt significatives, com a resultat d’aquest exercici, que ens agradaria destacar. En primer lloc, les competències tecnico-professionals han estat el que menys –comparativament– ha pesat a l’hora de valorar algú com el millor/pitjor directiu. Més encara: s’ha donat el cas que es considerés com una característica tant del bo com del mal directiu el fet que aconseguís bons resultats en la seva gestió (és a dir: entre els qualificats com a mals directius n’hi havia uns quants als quals hom reconeixia que obtenien excel·lents resultats). En segon lloc, el pitjor directiu ho és fonamentalment per les seves pèssimes actituds personals i relacionals (vaja: que és un maltractador); és algú que no respecta els altres, que s’aprofita de la seva feina, desconfiat, que no afronta les situacions de cara, dictatorial, manipulador, deshonest, que no accepta les crítiques… i així successivament. En canvi, el bon directiu ho és pel conjunt de qualitats del seu perfil personal: transparent, just, inspirador, conseqüent, coherent, no defuig la responsabilitat, no presumeix, genera confiança, escolta… En definitiva, en la funció directiva –almenys des de la perspectiva dels equips– sembla que valorem més les actituds que les aptituds. Per arrodonir-ho, a la pregunta de què han après els participants de cada un d’ells, l’aprenentatge que predominava del pitjor directiu és la consciència clara de com hom no volia ser ni actuar; mentre que l’empremta deixada pel bon directiu és una adhesió a i la interiorització d’alguna característica del seu perfil, quelcom semblant a una invitació a la millora i al creixement personal i professional.

Aquest petit exercici ens suscita tres reflexions: la constatació que la competència tecnicoprofessional és una condició que se suposa en un directiu, però que no és determinant per valorar-lo positivament per part del seu equip; la constatació que els pitjors directius ho són, ras i curt, perquè maltracten les persones o generen relacions tòxiques; i la constatació que els millors directius ho són perquè es reconeix en ells una certa qualitat humana.

En Good to Great (2001), un dels llibres més destacables que s’han publicat sobre l’actuació de les millors empreses, Jim Collins relata cinc nivells de competències que ha trobat en els directius de les empreses estudiades. Dos d’aquests nivells són saber interactuar bé amb els altres i, el més difícil, assolir el reconeixement d’una grandesa derivada, paradoxalment, de saber combinar humilitat personal i voluntat professional. Fixeu-vos que aquests nivells posen l’accent en els valors relacionals, i en els aspectes de la qualitat humana.

Al nostre parer, l’autèntic repte formatiu dels directius en els propers anys consistirà en incorporar mètodes de creixement personal i relacional no basats exclusivament en la transferència de més i més coneixements o en la pràctica repetitiva d’habilitats tècniques. Si això és així, no s’entén que tant les empreses com les escoles de negocis sovint només posin l’accent en el desenvolupament de capacitats tecnicoprofessionals i no atenguin al desenvolupament de la capacitat de tractar amb persones i les persones, i en el desenvolupament de la qualitat humana.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 8 de desembre de 2015)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratges plurals

(Nota prèvia per evitar malentesos: aquest no és un article sobre Ada Colau, sinó sobre una tendència que cada cop té més presència en els diversos entorns organitzatius).

Massa sovint parlem com si el lideratge fos una gràcia divina o un programa informàtic que tenen uns privilegiats, que el poden exercir de manera automàtica a qualsevol lloc un cop l’han posat de manifest, amb independència del context o la situació. I convé recordar que no es requereixen els mateixos perfils per liderar un moviment social que un govern (i en els dos casos hi pot haver bon o mal lideratge). Consegüentment, no es pot liderar un govern com si fos un moviment social ni liderar un moviment social com si fos un govern.

Un dels trets fonamentals dels moviments socials és que tendeixen a ser monotemàtics, de vegades obsessivament monotemàtics. Estan focalitzats en una causa que vertebra i orienta tota l’acció, rebi el nom que rebi la causa. Això explica que n’hi pot haver de més progressistes i de més conservadors (no per ser moviments socials són d’esquerres). Governar, en canvi, vol dir tenir una mirada de conjunt sobre la institució que es governa i sobre la societat a què es vol servir, ser pluritemàtic i haver d’establir prioritats, i saber-ne explicar creïblement el per què. Però no és establir prioritats no vertebrades sobre un monotema, sinó sobre una visió de conjunt articulada que exigeix, inevitablement, una fina gestió de la complexitat i unes capacitats de decisió i execució que no poden quedar condicionades, per exemple, a una constant consulta popular o a una assemblea ciutadana permanents. També l’independentisme com a monotema, per exemple, mai no podrà ser plenament inclusiu.

I això s’aplica també a les competències personals necessàries en cada cas. Qüestió amplament acreditada arreu del món. El lideratge tampoc no és, des del punt de vista personal, una competència única a l’hora de dirigir. Dirigir requereix capacitats de comunicació i negociació, saber reconèixer i transaccionar interessos, assignar recursos… i aquestes capacitats no són com les veritats eternes vàlides arreu, sinó que s’han d’ajustar i adequar al marc institucional i organitzatiu on s’exerceixen.

Hi ha finalment, un aspecte que sovint es negligeix: el paper dels seguidors. Els seguidors no poden esperar ni demanar el mateix a un bon líder d’un moviment social que a un bon líder en el govern d’una institució (o a un bon líder en els actes de campanya i a un bon líder en l’acció de govern). Aquest és un punt en el que la pedagogia i la gestió d’expectatives és fonamental, i això sovint s’oblida. Molt sovint el que es viu com a traïció, desencant o decepció no és més que la dificultat d’entendre i acceptar que les dinàmiques dels moviments socials i les dels governs no són les mateixes, i que cada una d’elles té funcions i límits específics en qualsevol context social. També en un context de canvi social i sobretot en un horitzó com l’actual on la governança és el principal repte.

No estem dient de cap manera que una mateixa persona no pugui passar del lideratge social al lideratge institucional, i viceversa. I que no ho pugui fer raonablement bé en els dos àmbits. De fet, des dels inicis de la transició democràtica espanyola, tenim abundants exemples de líders veïnals que van acabar fent el salt –exitós- a la política. Però sí que diem que cada context –sobretot avui– requereix ritmes d’actuació diferents, formes específiques de liderar, de crear equips i de gestionar expectatives. I que no sempre són plenament coincidents. No acceptar-ho ni assumir-ho pot portar a generar més problemes dels molts que per si mateixos ja existeixen.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 11 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratge… i alguna cosa més

Moltes vegades, la pregunta pel lideratge es redueix a una anàlisi de les múltiples maneres de plantejar la relació líder-seguidor (sense oblidar que de vegades en la reflexió sobre el lideratge el que pesa en el fons és l’interès per dilucidar com es construeix una manera d’entendre seguiment molt propera a la submissió: hauríem de tornar a llegir a Etienne de la Boétie i el seuDiscurs de la servitud voluntària). L’altra cara de la moneda (un tema subjacent que sembla que avergonyeix explicitar) és la qüestió del poder: no és possible parlar de lideratge sense parlar de com es resolen les relacions de poder, en qualsevol de les seves múltiples facetes. Crec que moltes vegades les suposades reserves “ètiques” davant la qüestió del lideratge remeten a un mal resolt conflicte entre cert discurs ètic i la realitat del poder, com si aquest no fos més que un mal necessari que es dissoldria si tots fóssim més “humans “(???). En certs àmbits suposadament radicals predomina una abominació del lideratge (sovint en boca dels seus mateixos líders) més necessitada d’anàlisi psiquiàtric que d’anàlisi política.

Però en el fons crec que hi ha un corrent de fons que s’expressa en múltiples iniciatives que vinculen la qüestió del lideratge a la pregunta de com construir el nostre futur. Aquest és un bon moment, per tant, per reflexionar també sobre els components del nou tipus de lideratge que necessitem. S’ha subratllat que el líder és aquella persona que interpreta millor el moment històric que li ha tocat viure i que és capaç d’assenyalar el futur amb seguretat inusual, aconseguint que els altres el segueixin. Aquest tipus de descripció, segurament correcta, oblida sovint aquells valors assumits per la persona que estructuren el seu compromís i que van acabar per determinar la seva força interior i per forjar el seu caràcter. Dit d’una altra manera, el lideratge entès com la capacitat de construir sentit avui i sobretot demà dependrà no només de la perícia d’alguns per atalaiar l’horitzó (visionaris) o per influir en els altres (influents) sinó de l’autoritat moral, d’una formació amb visió àmplia, de la qualitat humana i de la constel·lació d’actituds dels nostres dirigents, en qualsevol dels seus àmbits d’actuació. Per això, en els contextos organitzatius i socials, parlar de “relleu generacional” no és només parlar d’edats, no significa una cosa tan simple com substituir veterans per joves ambiciosos o ben posicionats. El veritable relleu suposa, en realitat, un canvi cultural. A vegades parlem del canvi de lideratge amb una mentalitat de reposador de supermercat: substituir algú per algú semblant sense tocar el sistema en què s’insereixen (i amb l’exigència implícita que no el toquin). Una cosa semblant al que passa quan s’exigeix diversitat: sol donar com a resultat un paisatge humà variat en el qual la diversitat brilla per la seva absència pel que fa a idees i mentalitats.

Cosa que no nega que apareixen noves preguntes, pertinents en tots els espais en què ens movem, i que la resposta va més enllà del fet que aquests espais es regeixin mitjançant sistemes electorals o no. Quines aptituds personals ens agradaria trobar i promoure en el conjunt de persones que tindran en el futur la responsabilitat d’actuar i prendre decisions institucionals? Quin tipus de persones i de tarannàs afavoriran amb la seva actuació el millor per a la nostra societat? Com podem promoure que els equips humans facin seus aquest conjunt de valors orientadors de la societat que acabaran per donar-los legitimitat moral? Ronald A. Heifetz diu amb raó que dels líders esperem que ens proporcionin un mapa del futur però també que clarifiquin i articulin els valors orientadors que han de donar sentit al nostre quefer compartit. Jo afegiria que tota pregunta pel lideratge és, en darrer terme, una pregunta sobre nosaltres mateixos i la nostra identitat moral.

Josep M. Lozano

(Article publicat al Bloc Persona, empresa i societat, del propi autor).

Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratge Educatiu

El lideratge no és una medalla, ni una posició, ni una jerarquia, sinó que és un procés dinàmic que posa en marxa persones que assumeixen responsabilitats ,membres d’un grup que són interpel·lats i mobilitzats, i causes que valen la pena. Pel que fa als centres educatius, el lideratge ha d’incloure projecte (cap on anar), programa (com anar-hi) i emoció (ganes per fer-ho).

QUINS MODELS DE LIDERATGE poden ser vàlids per a l’àmbit educatiu? En volem destacar quatre.

1. EL LIDERATGE TRANSFORMACIONAL, orientat més enllà del propi interès. Enlaira el nivell de consciència i de propòsit de tot l’equip en relació amb un objectiu compartit. Hi incloem tasques fonamentals del lideratge pedagògic: articular una visió educativa (el projecte de centre), mobilitzar el personal desenvolupant la missió educativa i els objectius, implicar els pares i els alumnes, fer rendició de comptes, interpretar i articular les tendències socials per relacionar-les amb les necessitats i les pràctiques escolars. No cal dir que en un centre escolar el lideratge pedagògic n’és la seva ànima, el que dóna sentit últim a la dimensió de compromís i fins i tot de vocació de la tasca docent.

cc nakamuraduran

2. EL LIDERATGE SERVIDOR. Aquest posa en joc un nou principi moral: l’única autoritat que mereix el nostre suportés la que és lliurement i conscientment donada al líder pels col·laboradors, com a resposta a la talla del líder com a servidor. És una forma de lideratge basat en el desig de servir els altres i un propòsit més enllà de l’interès personal. Fa que els conceptes de poder i d’autoritat siguin reexaminats des d’un punt de vista crític. La millor prova rau a avaluar l’efecte d’aquesta tasca sobre els membres menys privilegiats de l’organització i la comunitat,des dels educadors fins als alumnes: Se’n beneficiaran? Seran més lliures, més independents? Creixeran com a professionals i persones? Servir i guiar acaben esdevenint, doncs, dues funcions dels “constructors positius”d’un centre millor.

3. EL LIDERATGE RESPONSABLE, que té cura dels valors comuns, de la comunitat en la qual actua. Ofereix inspiració i perspectiva sobre el futur desitjat. Crea sentit i significat. Ignacio Ellacuría distingia entre “fer-se càrrec de la realitat”, “carregar amb la realitat” i“encarregar-se de la realitat”. Les tres expressions guarden relació amb el lideratge responsable. Fer-se càrrec de la realitat vol dir entendre implicadament les situacions. Carregar amb la realitat implica servir en les situa-cions i no servir-nos-en. I encarregar-se de la realitat vol dir actuar-hi amb involucració, construint la realitat.Totes tres versions formen part d’una mena d’intel·ligència pràctica i intel·ligència ètica que hi hauria en el liderat-ge responsable.

4. EL LIDERATGE DISTRIBUÏT. El liderat-ge no és quelcom que fem a altres persones, sinó quelcom que fem amb elles. En el lideratge educatiu és fonamental el pas del jo al nosaltres. En els centres, necessitem un projecte conjunt, no un conjunt de projectes. Perquè el lideratge no és una qüestió d’elits, sinó d’escales. El lideratge educatiu permet fer el pas del model de líder centralitzador (ordenar i controlar) al de líder distribuïdor (coordinar i conrear). Del model autoritari al model facilitador, de manar a saber crear compromís i d’imposar una fita a crear objectius comuns. Allò que necessita és promoure al seu entorn l’aparició de persones disposades a agafar responsabilitats sobre iniciatives, projectes i encàrrecs.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat a El Punt AVUI, 26 de juliol de 2013)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en l'àmbit educatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink