Posts con el tag ‘Incertesa’

Quatre maneres d’exercir el lideratge avui (1)

El lideratge té a veure amb la conducció del futur. Cal associar la reflexió sobre el lideratge a entorns d’adaptació i processos de canvi, a l’aprenentatge de nous mètodes i conductes, sobretot quan hi ha el perill (per als països, les organitzacions i la societat) de caure presoners del sistema establert.

Al final de la Segona Guerra Mundial, Winston Churchill reconeixia: “Estem modelant el món més de pressa del que podem canviar nosaltres, i estem aplicant al present els hàbits del passat.” I, més recentment, Peter Senge, professor del MIT, afirmava: “Potser, per primera vegada a la història, la humanitat ha estat capaç de crear molta més informació de la que pot absorbir, fomentar més interdependència de la que ningú pot gestionar i accelerar els canvis a un ritme que difícilment podem seguir.” Churchill i Senge, en contextos ben diferents, diagnostiquen bé les raons per les quals és necessari el lideratge. En contextos d’innovació accelerada, cal gestionar gradualment la nostra adaptació al canvi; cal crear i aplicar nous hàbits de conducta, i cal comprendre i orientar la direccionalitat del mateix canvi. Això requereix trencar amb el conformisme, esdevenir impulsors del canvi, veure les coses altrament i disposar de persones precursores, que obrin camins inèdits, que es puguin avançar al seu temps.

Les possibles respostes davant d’aquesta situació són quatre: resiliència, adaptació, anticipació o transformació. En aquest primer article desenvoluparé les dues primeres.

Sir Winston Leonard Spencer-Churchill

Resiliència. Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera d’interactuar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no s’enfonsa davant les escomeses. Vinculem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient. Aquest lideratge implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i la dificultat de les circumstàncies.

Sense resistència i voluntat de ser no hi ha futur. Però només amb resistència tampoc no hi ha futur. També cal incorporar a la nostra acció una orientació creativa que ens obri al futur, que no visqui només del passat, que aporti esperança en l’avenir. El resistencialisme, únicament el fet d’aguantar, ens pot conduir a l’obsolescència. Aquesta és la conseqüència d’acceptar que som presoners dels nostres vells paradigmes o de no voler sortir de la nostra antiga “zona de confort”. A diferència del que sovint es diu, el resistencialisme no té l’origen en l’aversió al canvi, sinó en l’aversió a les possibles pèrdues personals originades per aquest canvi: pèrdua d’estatus i d’estabilitat, pèrdua de sentit vital i de control, pèrdua de coneixement, pèrdua del mapa d’orientació, pèrdua d’identitat, etc. En l’actitud resistencial, doncs, no hem de confondre la voluntat de superació davant l’adversitat amb el conservadorisme o l’immobilisme enfront de tota nova forma de canvi.

Adaptació. En determinades circumstàncies, l’adaptació, encara que sigui reactiva, ens pot assegurar la supervivència i un cert coneixement del context, perquè es basa en la voluntat d’interactuar amb la (nova) realitat. En el moment adaptatiu ens enfrontem a un desafiament que no havíem vist mai amb anterioritat i per al qual no disposem de respostes. Són situacions complexes i incertes que ens obliguen a modificar, primer, els nostres models mentals. La conducta adaptativa, per tant, no modifica el context, ni ho pretén, sinó que aspira tan sols a adequar mínimament les seves pautes de comportament i les estructures organitzatives al nou statu quo. És una manera hàbil d’acoblar-se al present evitant riscos, tant per defecte (arribar tard) com per excés (arribar massa d’hora). Acceptem canviar nosaltres (una mica), però no intentem ni aspirem a canviar el context. El context és una variable que ens supera, en la qual hi som i ens afaiçona. La virtut de la conducta adaptativa, en comparació amb el resistencialisme, és detectar i reconèixer que el context ha canviat. L’adaptació implica una connexió atenta als petits canvis de la realitat. Alguns autors, com Ronald Heifetz, han arribat a suggerir la idoneïtat d’un lideratge adaptatiu per a temps de crisi. La tasca fonamental d’aquest model de lideratge no consistiria tant a modificar la realitat com a contribuir a modificar la consciència, la perspectiva i les actituds dels qui pateixen la crisi; sobretot perquè les persones són part essencial del problema i, també, de la solució. El lideratge adaptatiu no aspira a canviar la realitat, sinó que comença per intentar canviar la mentalitat de les persones i les seves capacitats.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 11 d’agost de 2012)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge | , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Quatre maneres d’exercir el lideratge avui (i 2)

En la primera part d’aquest article, publicada ahir, havíem desenvolupat dues formes de lideratge basades en la resistència i l’adaptació. Voldríem referir-nos ara a dues formes més: l’anticipació i la transformació.

Anticipació. A diferència de l’adaptació, l’anticipació ja és una conducta clarament proactiva. Hem interpretat la realitat, hem llegit els signes dels temps i hem previst quins fets i quines oportunitats s’esdevindran. L’anticipació, doncs, és tasca d’emprenedors. Ens avancem als esdeveniments perquè hi hem copsat una oportunitat, preparem les veles del vaixell i redefinim el rumb del timó perquè intuïm per on bufaran els vents. En l’anticipació es barregen dosis diferents d’intel·ligència contextual i d’assumpció de riscos. La fortuna somriu als audaços, diu Virgili a l’Eneida. En l’anticipació, incorporem l’audàcia perquè ens atrevim a transitar per un camí encara no segur. I és aquest atreviment el que ens pot aportar fortuna (quan l’encertem) o fracàs (quan ens equivoquem). Hi ha, doncs, més risc en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa. Amb l’adaptació aspirem a sobreviure. Amb l’anticipació aspirem a guanyar. La tasca adaptativa consisteix en un llarg, evolutiu i subtil procés d’experimentació i selecció basat en petites proves d’encert o d’error, evitant prendre mal, en què anem decidint què és prescindible i què no. Li correspon una reflexió selectiva sobre què conservar i què no. Els dilemes o els dubtes són entre preservació i incorporació, entre permanència i canvi, entre manteniment i abandonament. Però amb el benentès que tot abandonament és dolorós, perquè representa la pèrdua d’una porció personal (una manera de fer, un costum, una assumpció, una prioritat, una actitud). La tasca d’anticipació, en canvi, va més enllà. Com en l’autoretrat de René Magritte en què el pintor mira un ou i pinta un ocell, en l’anticipació hom interpreta l’ordre dels esdeveniments, creu trobar-hi una clau interna explicativa i s’atreveix a continuar-la en el següent estadi abans que hi hagi arribat. L’anticipació va per davant dels fets. Per això podem parlar de lideratge emprenedor.

Peter Senge

Transformació. Però l’anticipació no implica necessàriament el lideratge en totes les seves dimensions. Liderar vol dir també, i sobretot, orientar la direccionalitat del mateix canvi, conduir el temps. Ara no aspirem a aprofitar-nos del vent, sinó a conduir-lo. Ara no veiem les oportunitats amagades dels canvis, sinó que volem esdevenir el motor i el timó del mateix canvi. Hi ha una diferència fonamental entre adaptar-se o anticipar-se al context i el fet de modificar el mateix context o, més encara, de crear-lo. Això és possible? En el seu últim llibre, dedicat a la Xina, Henry Kissinger afirma: “Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, s’estavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política s’estanca.” Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista pel que fa a la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual parla i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però, des d’una perspectiva més àmplia —incloent-hi, també, la geopolítica—, hi ha de vegades la possibilitat, per petita que sigui, d’impulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin relacionades amb la Segona Guerra Mundial. Si, el 1940, Churchill no hagués estat primer ministre britànic, els nazis possiblement haurien conquerit Europa. “En la història —diu Berlin—, hi ha moments en què els individus o els grups poden modificar lliurement la direcció de les coses. L’arc d’elecció no és gaire gran. Diguem-ne que l’u per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu.”

En lloc d’adequar-se a l’autointerès immediat dels seguidors, els líders transformacionals mouen els seguidors envers assoliments, paràmetres de creixement i desenvolupament a un nivell més alt, modifiquen les seves percepcions, valors, expectatives i aspiracions i generen canvis significatius en les seves vides i en les organitzacions.

D’altra banda, el lideratge transformacional es caracteritza per la capacitat de produir canvis substantius. Els líders transformacionals són capaços d’emprendre els canvis a partir de la definició de la visió, l’estratègia i la cultura de l’organització i, també, de propiciar innovacions. En lloc d’analitzar i controlar transaccions específiques amb els seguidors utilitzant regles, instruccions i incentius, es concentren en elements simbòlics com la visió, els valors compartits i les idees, amb el propòsit d’inspirar, d’aglutinar, de dotar de més significat l’acció dels seguidors i d’oferir un terreny comú per enrolar els seguidors en el procés de canvi. La dimensió transformacional és potent perquè pot arribar a modificar la realitat, perquè aconsegueix realitzar canvis profunds en les persones i en l’entorn.

Tornem, doncs, un altre cop a la inquietud de Churchill i Senge sobre les nostres capacitats per adaptar-nos, anticipar i conduir el canvi. Té raó Abraham Zaleznik quan afirma que “les fórmules de l’èxit del passat són la llavor de la decadència d’avui”. La frase és especialment certa quan hem d’abandonar estadis rutinaris d’estabilitat, d’aplicació tècnica dels models vigents.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 12 d’agost de 2012)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge | , , , , , , Deixa un comentari Permalink