Posts con el tag ‘Discursos que han fet història’

Discursos que han fet història: Sang, suor i llàgrimes

Avui us oferim l’últim post de la sèrie d’articles publicats en la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días. En aquesta ocasió us deixem el discurs que va pronunciar Winston Churchill el 13 de maig de 1940: Sang, suor i llàgrimes.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Carlos Losada, professor titular del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE.

EL BON LIDERATGE: DES DE L’HONESTEDAT I AMB UN RAÓ DE SER

El 1940, Winston Churchill es va dirigir al conjunt del parlament britànic per demanar el seu suport per al govern que li acabava d’encarregar formar el rei Eduard VIII. La situació no podia ser més complicada. L’agressió del nazisme era ja una realitat palpable. Militarment l’amenaça no podia ser més gran, i es coneixia ja bé el “model social ari” que proposava Hitler. Les barbaritats i atrocitats que es cometien contra les persones dins i fora d’Alemanya, les polítiques del govern nazi cap minories com la jueva, gitana, o simplement contra aquells que políticament s’oposaven al règim (comunistes, socialdemòcrates…) era ja una cosa tremendament coneguda pel conjunt de la societat britànica. Sabia el risc que tenia davant. I es coneixia la mida de l’amenaça d’Hongria a Portugal, i de Noruega a Sicília: la presència nazi era palmària.

Així mateix, la massacre de la guerra era una realitat quotidiana. Anglaterra es trobava en un moment crític. Fins a aquest moment havia perdut totes les seves batalles. Tots els ciutadans britànics sabien que no s’estaven jugant una colònia o una altra, sinó pràcticament la supervivència del model britànic de ciutadania i de relacions entre els ciutadans, i els drets fonamentals propis d’una democràcia, així com el propi projecte de país. El risc de col·lapse del centenari Imperi Britànic era evident. L’estat d’ànim era extraordinàriament baix, delicat, amb un futur fosc. I el país no estava unit. Seguia havent-hi un corrent de pactistes important, favorables a un acord amb l’Alemanya nazi. L’URSS ho havia fet mesos enrere. Era un moment en què la gent buscava direcció i algú en què confiar.

Winston Churchill va ser capaç de diagnosticar perfectament l’estat dels seus conciutadans, i va saber connectar amb ells des de l’honestedat més profunda: un diagnòstic no dissimulat, un camí dificilíssim i un èxit que no podia ser promès. Només realisme i una raó de ser per la qual valia la pena passar les majors calamitats humanes. També va ser fidel a si mateix, deixant de banda gran part de les seves polítiques partidistes, i sentint-se realment responsable del conjunt de la nació. En aquest entorn i d’una manera solemne, Churchill demana el suport dels representants dels ciutadans i els promet tan sols, com abans havia promès a aquells que s’havien unit al seu Govern: “sang, esforç, llàgrimes i suor” (“blood,toil, tears and sweat)”. Cada paraula era coneguda en primera persona pels seus conciutadans.

Aquesta expressió els va tocar el cor, per ser real, per saber que no estava enganyant a ningú i que era honest amb ells. Però el discurs no va acabar aquí. Els seus últims paràgrafs tenen a veure amb una crida a una causa, un “perquè”. La possibilitat de sobrevenir la catàstrofe, que en aquell moment no era evident. Era un entorn on no es podia prometre més que esforços extraordinaris -gairebé sobrehumans.

Ens trobem davant el clar exemple d’un gran líder que és capaç de captar la situació en què viu la gent, amb honestedat i realisme i que, alhora, és capaç de mobilitzar el millor de les persones cap a un projecte compartit, sense prometre el que no és possible. Molts són els estudis de lideratge que diuen que no hi ha lideratge sense aquest contacte amb la realitat, sense aquesta capacitat de connectar amb la realitat, per això sempre es diu que el lideratge és contextual. Però no només és adaptar-se a la situació, sinó que des del realisme plausible es tracta de connectar amb una veritable raó de ser. Aquesta és, al meu entendre, la grandesa de Churchill i el seu lideratge: honestedat i donar una raó de ser.

Tot això és fàcil de dir però, evidentment, difícil de fer perquè un lideratge així involucra tota la persona: a les seves aspiracions i ambicions, a la seva manera com entén la vida i com entén la seva. No és quelcom afegit de la professió, sinó personal. Churchill en el seu discurs ens evidencia que quan es lidera és la pròpia persona (no només el paper, la funció o la professió) el que es posa en joc.

Deia un filòsof alemany de finals del segle XIX que qui té un “perquè” aguanta molts “coms”. Em temo que molts lideratges d’avui són tòxics, negatius o de baixa qualitat, per la manca d’honestedat i d’un “perquè” a l’altura de l’esforç que demana.

Carlos Losada

(Article publicat al diari Cinco Días, 2 de setembre de 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge polític, Uncategorized | , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: “Tinc un somni”

Seguint amb la sèrie d’articles publicats a la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días, avui us oferim el que Martin Luther King Jr. va pronunciar el 28 d’agost de 1963: I have a dream.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Ceferí Soler, professor titular del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE.

I HAVE A DREAM

En ocasions, hem pogut observar artistes, pensadors i místics que es troben en estats especials de gran inspiració, com va ser el dia 28 d’agost de 1963, a Washington DC .
Estar en silenci, meditant les idees del discurs de Martin Luther King Jr. “I have a dream. No podem tornar enrere. La nostra tasca és marxar cap endavant” significa anticipar i compartir les nostres idees, la nostra percepció del treball, de les empreses que ens puguin portar els seus objectius il·lusionants per interpretar que el Mestre ja ha complert la seva missió, ja va deixar clar el seu missatge de seguir el nostre cor, la nostra intuïció, d’estimar el que fem com el millor servei a la societat. Ja es va difondre per tot el món el seu testament de fe en nosaltres mateixos i el nostre potencial de viure cada dia com si fos únic…

Agraïment doncs a qui va i torna a través del somni, i en retornar ens regala les seves paraules màgiques amb les que interpretem els seus valors de fe, d’esperança, de compromís i d’exigència en la seva compassió per la humanitat sense diferències entre races.

En el silenci les nostres idees s’ordenen, encara que l’exterior continua desordenat. Les paraules es renoven perquè han estat netejades i en el silenci és més fàcil contactar amb els altres, en les albades que ens recarreguen les nostres bateries d’energia vital per obrir les ments tancades.

La crisi és com una benedicció perquè aporta noves idees de progrés. Neixen noves estratègies, amb creativitat, per destruir les incompetències de l’especulació que representa la mandra mental. Sense crisi no hi ha desafiaments, sense desafiaments la vida a l’empresa és rutina, desmotivació, persones amb màscares que representen el paper que els han indicat. Ha desaparegut l’espontaneïtat, l’autenticitat i la transparència perquè el problema no són les màscares sinó que darrere d’elles no es troba la persona real que estima la seva feina.

Una persona autèntica és una persona que treballa a la seva empresa, que ha de planificar, organitzar els recursos, controlar les operacions i amb el lideratge inspirador aconseguir els seus objectius. Liderar és influir de manera proactiva. Amb l’espiritualitat, l’esperança, la fe i la compassió de Martin Luther King; amb la creativitat sense màscara i la passió de Steve Jobs. Per construir espais positius, compartir idees i coneixement, crear directius emprenedors entre els col·laboradors que de forma anònima estem sostenint nostre país.

Per comprendre la connexió de lideratge eficient i visió espiritual hem d’estudiar la inspiració del líder en el desenvolupament de la visió. És a dir, les seves competències, sense limitacions, en el desenvolupament de la seva inspiració. Té l’espurna d’energia vital, la tenacitat i la perseverança per aconseguir que la seva visió sigui realitzable. És com una convicció íntima, acompanyada de les seves creences i valors socials que guien les seves decisions.

Els líders amb visió, com Duran Farell, fundador de Gas Natural, entenen que la seva espiritualitat té a veure amb el propòsit i el significat de la seva missió. Aquest significat o propòsit genera un sentit de pertinença i una consciència social que representa la millor recompensa moral i cívica per als seus col·legues, directius, caps, supervisors i col·laboradors o seguidors. És el poder de transformar l’energia positiva per a aquestes persones. Martin Luther King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, impregnaren la seva vida d’espiritualitat per servir els altres amb el compromís de la no-violència fins al final de les seves vides.

El líder que inspira futurs pot ajudar els seus col·laboradors en el compromís vital d’aconseguir els seus objectius i obtenir l’estat íntim de màxima satisfacció, pel treball ben fet, com el nostre llegat de responsabilitat social sobre la dimensió transcendent de l’experiència humana.

Ceferí Soler

(Article publicat al diari Cinco Días, 26 d’agost de 2013)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Mandela com a líder

Per a molts, Nelson Mandela ha estat un dels grans líders de l’últim segle. Es tracta d’un clar exemple de que es pot ser enormement eficaç i, alhora, una persona arrelada en valors profunds i compromisos que poden donar no només sentit a una vida concreta sinó modificar societats senceres pel bé del conjunt dels seus membres.

Hi ha moltes facetes de la vida de Mandela com a líder que es podrien ressaltar: una gran visió política, la seva intel·ligència, la seva capacitat negociadora… No obstant això, m’agradaria centrar-me en allò que, al meu parer, és nuclear: d’on obtenir l’energia vital per ser-se constantment fidel a si mateix i a la lluita pels drets essencials de les persones, fins i tot en les pitjors circumstàncies i davant de situacions de fracàs evident?

És molt difícil d’entendre el comportament de Mandela sense conèixer una mica de la seva vida a la presó, aquests 27 anys que el van transformar i alhora el van arrelar en les conviccions relacionades amb el que va viure de petit: el tracte discriminatori, la violència física, la vexació constant…

Recordo una dada de la seva autobiografia (El llarg camí cap a la llibertat) especialment dura.  Els presos de Robben Island estaven classificats en diversos nivells, bàsicament en funció del grau de col·laboració amb el sistema i els caps del centre penitenciari.
Mandela, evidentment, estava en el pitjor dels nivells, i això feia que tingués molt pocs drets. Entre ells, només mitja hora de visita cada sis mesos i el dret a rebre i escriure únicament dues cartes l’any, on no podia esmentar mai la política ni els assumptes d’actualitat.

No van ser ni una ni dues les ocasions en què després de mesos d’espera per veure la seva família durant 30 minuts li comunicaven, el dia anterior, sense causa justificada, que s’havia anul·lat la visita.

Imaginin com s’havia de sentir Mandela en aquells dies, amb la perspectiva d’un empresonament de per vida. No obstant això, va sortir de la presó, l’11 de febrer de 1990, sense desig de venjança, sense ressentiment, predisposat al perdó i a mirar endavant i impulsar un projecte il·lusionant, compartit també per aquells que fins llavors havien estat els seus enemics i els seus carcellers.

Torno a fer-me la pregunta, per a mi fonamental: d’on obtenia l’energia i la vitalitat per alimentar aquesta manera de ser i de fer? En la teoria sobre el lideratge és difícil trobar-hi factors explicatius.

És freqüent parlar d’estils de lideratge, de factors situacionals, de trets de personalitat o del caràcter, però en canvi, ho és poc parlar de conviccions profundes, de qualitat humana… o de la vida interior. Però sense aquestes qüestions és difícil donar resposta a aquesta pregunta central.

Tinc la convicció que la seva experiència vital de connexió, proximitat i amor pels seus és el factor explicatiu clau de la seva capacitat d’identificar-se amb els seus companys i els seus aliats. Però a poc a poc la identificació i amor pels altres s’expandeix. Aquests altres ja no són només els xosa, la seva ètnia natal, o els companys del Congrés Nacional Africà ( CNA ), sinó que esdevenen cada vegada més i més nombrosos, malgrat les horribles condicions de la seva vida.

És un procés progressiu: primer és l’amor natural pel propi, el viscut en família, a l’escola i amb els amics. Una segona expansió es dóna a la universitat, a Johannesburg i en la seva militància política al CNA. Però segueix quedant el més difícil: incloure-hi els altres, els seus enemics i maltractadors. La seva incorporació neix de la seva experiència del perdó. Una experiència que ell viu com a alliberadora, no pas com a imposició, i que pot tenir el seu origen en la contemplació de la part més humana dels qui en aquell moment eren els seus enemics.

Potser va sorgir de l’estudi de la poesia i de les tradicions dels afrikaners, inicialment amb l’objectiu de poder-los combatre millor. I probablement aquesta actitud tingui relació amb la curiositat intel·lectual de Mandela, amb el rigor del seu pensament i amb el seu compromís, que el va portar a conèixer més els seus rivals i a servir millor els seus. En definitiva, la clau fou l’hàbit d’identificar-se i vincular-se afectivament amb els altres. I per Mandela això va ser possible perquè ho va treballar des de la infantesa.

Al meu entendre, la profunda qualitat humana, basada en una vida interior rica, juntament amb altres competències i coneixements, fa que Mandela hagi estat un dels millors líders dels últims cent anys. No ha estat perfecte -la seva vida té zones fosques, com ara les seves relacions familiars- i no és bo fer-ne un ídol, però sí que és un gran referent que ens ha d’inspirar a tots.

Carlos Losada

(Article publicat a El Periódico de Catalunya, 7 desembre del 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: És un crim que un ciutadà dels Estats Units voti?

L’any 1873, Susan B. Anthony va pronunciar un discurs que portava per títol Is it a crime for a citizien of the United States to vote?

Àngels Valls, col·laboradora acadèmica del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE, el comenta en aquest nou post provinent de la sèrie Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días.

UNA OLIGARQUIA DEL SEXE, ECONÒMICAMENT IRRACIONAL

Susan B. Anthony és una d’aquelles comptades persones que han tingut la capacitat de veure i, sobretot, comunicar amb valentia les incoherències i injustícies que es troben en la nostra societat i que, com si obeïssin a un ordre natural de les coses, es mimetitzen, es donen per fetes simplement perquè “sempre han estat així”. Hi ha persones que amb el seu exemple i les seves paraules semblen tenir la capacitat d’obrir els ulls a la resta. No es tracta, com en la faula del Rei Nu, de posar paraules al que tothom veu però que ningú s’atreveix a dir. Es tracta de fer evidents nous paradigmes. Susan B. Anthony va ser una d’aquestes persones, en fer veure que no reconèixer l’estatus de ciutadania a les dones era injust i un sense sentit. Una simple pregunta, ” Són persones, les dones? “, interpel·la el sentit comú i desemmascara un statu quo anacrònic. Segurament les lògiques de cada moment obeeixen a un context i unes circumstàncies determinades , però hi ha “lògiques” que simplement no tenen raó de ser i la busquen en el “sempre ha estat així”.

De la mateixa manera que Susan B. Anthony, els i les líders de les organitzacions són persones que han de ser capaços de veure que el que és arriscat és, precisament, fer les coses de certa manera perquè “sempre s’han fet així”. Són abundants els exemples d’èxit empresarial que tenen el seu origen en crear nous models de negoci a partir de noves mirades sobre el que semblava no tenir marge de maniobra, obtenint així amplis marges de beneficis: des del clàssic exemple d’Henry Ford amb el model de fabricació en sèrie del Ford – T , a exemples més recents com els d’Inditex o Ikea. Però l’èxit d’un model de negoci no és tant aconseguir un avantatge competitiu, sinó poder-lo mantenir al llarg del temps. Per això les organitzacions i les empreses de les economies més desenvolupades saben que la clau és el talent de les persones. En les seves paraules, Susan B. Anthony denuncia la “odiosa oligarquia del sexe” i distingeix entre aquesta i altres oligarquies basades en la riquesa, els coneixements o la raça (malgrat aquesta distinció, cal apuntar que al llarg de la seva vida també va destacar pel seu activisme contra l’esclavitud).

Certament, més enllà del dret de les dones a votar, pel qual Susan B. Anthony i moltes altres van lluitar, en la societat i en les organitzacions continua existint una clara “oligarquia del sexe”, així com altres oligarquies en funció d’altres característiques sociodemogràfiques com, per exemple, l’edat o el país d’origen. Aquesta lògica oligàrquica respon a “raons” principalment culturals i, tot i ser econòmicament irracionals, també es reprodueixen a les empreses en ser aquestes part de la societat en què es troben. És obvi que una assignació eficient de recursos implica la seva assignació en funció de la seva capacitat de generar valor afegit, sent doncs clarament ineficient assignar aquests recursos en base a característiques que res tenen a veure amb la seva capacitat d’aportar valor.

Dit d’una altra manera, si del conjunt de la societat en separem una part (ja sigui per raons de sexe, d’edat, de nacionalitat…) abans de seleccionar-ne el millor talent, inevitablement la selecció serà de pitjor qualitat. En moments com l’actual és crític que sapiguem conèixer, reconèixer i mantenir el millor talent en les organitzacions. Més enllà dels “models de negoci”, els i les líders de les organitzacions haurien de veure la importància de crear “organitzacions modèliques” en les què les oligarquies no hi tenen cabuda.

Àngels Valls

(Article publicat al diari Cinco Días, 12 d’agost del 2013)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink