Posts con el tag ‘Creativitat’

VII Jornada de reflexió i debat a Sant Benet (3): Ballant amb llops

Fa poc comentàvem aquí que estem essent transformats per la crisi. Però aquest enunciat es converteix també en una pregunta per a tots nosaltres: som subjectes actius o passius d’aquesta transformació? Decidir si volem ser subjectes actius o passius requereix que deixem de parlar només en tercera persona i passem a parlar també en primera persona. Que deixem de parlar només el llenguatge de l’observador que analitza, diagnostica i recepta, i passem a parlar (i a actuar) també des de la nostra pròpia implicació.

S’atribueix a Einstein l’afirmació següent: cap problema no pot ser resolt en el mateix nivell de consciència en el qual s’ha creat. De la mateixa manera, la crisi no es pot afrontar ni resoldre bé si ens mantenim en el mateix nivell de consciència en el qual va ser creada. Perquè la transformació que està generant la crisi ens interpel·la també sobre el nostre grau de consciència personal i col·lectiva; sobre els nostres valors, les nostres motivacions i les nostres prioritats, i sobre les nostres intencions i els nostres propòsits. La crisi no és una cosa que és “allà fora” i hem de manegar. En un món interdependent, ningú no és allà fora, tots formem part del problema que se’ns planteja i del repte que hem de resoldre.

cc judo_dad1953

Transformats per la crisi significa, doncs, que la pregunta no és només què cal canviar, sinó també què hem de canviar i qui hem de canviar. Perquè no hi ha res més lamentable que determinades retòriques generalistes sobre la necessitat i la gestió del canvi en què el supòsit implícit és que ha de canviar tot i tothom menys els qui pretenen teoritzar o gestionar el canvi. Nosaltres formem part de la definició del problema, i no el solucionarem només a base de coneixement expert. Algunes dimensions dels problemes que afrontem no es poden eliminar, perquè van amb nosaltres, formen part de la condició humana. Afrontem problemes, doncs, la solució dels quals demana que ens solucionem també a nosaltres mateixos.

Diuen els experts que, en tot procés de crisi ─que sempre comporta una pèrdua i la necessitat d’elaborar el dol─, es donen diverses etapes: primer, la negació (no n’hi ha per tant; passarà aviat; no pot ser veritat…); després, la ira (on són els culpables?; ens ataquen; per què em fan això?; què ens pot passar?; van per nosaltres; són ganes de fer mal…); seguidament, una barreja de negociació i avinences (bé, algun retoc o canvi es deu haver de fer; amb algú es deu haver de pactar…); després arriba la depressió o el catastrofisme (no hi ha manera; és molt difícil; d’aquesta, no me’n surto…), i finalment arriba l’acceptació: l’assumpció plena de la nova realitat i l’inici d’una dinàmica constructiva. Allò que és decisiu per sortir de la crisi és auscultar bé la realitat per poder-la assumir i construir a partir d’aquesta: aprendre a auscultar i a auscultar-nos millor forma part de la transformació en curs.

I auscultar la realitat demana escoltar-nos mútuament, perquè, sense escolta i atenció, només amb soroll, no és possible ser subjecte actiu de la transformació. Diuen que, quan van acabar de muntar la pel·lícula Ballant amb llops, van preguntar a alguns savis indis si s’hi veien ben reflectits. La resposta va ser que sí, però que hi havia algun desajust. Per exemple, en les deliberacions, asseguts al voltant del foc, els qui intervenien parlaven successivament, un darrere l’altre. La pregunta d’un dels indis va ser: com podeu dir que heu escoltat algú si quan ha acabat de parlar no esteu una estona en silenci? Només escoltant bé, especialment a aquells la mirada dels quals no coincideix amb la nostra, podrem prendre consciència dels automatismes de les nostres respostes i dels punts cecs de la nostra visió.

Transformats per la crisi, doncs, vol dir que no tan sols hem de parlar de què cal fer i com fer-ho, sinó que cal explicitar també quines són les nostres intencions i els nostres propòsits, i fer-ho amb autenticitat i integritat. Sense autenticitat i integritat serà difícil explorar una sortida adequada, i serà impossible dur a terme un procés de transformació. Ho va dir una vegada el CEO de Hannover Insurance, Bill O’Brien: l’èxit d’una intervenció depèn de la condició interior de qui hi intervé. Els temps de canvi demanen que desenvolupem simultàniament la nostra capacitat analítica, la nostra competència tècnica i la nostra qualitat humana. Encara que només sigui perquè ja hem vist què passa quan grans intel·ligències són governades per idees, valors i actituds mediocres i, de vegades, directament tòxics.

Hem de decidir si volem ser subjectes actius o passius de la transformació cap a la qual ens empeny la crisi. Estem tots convidats a participar en un diàleg tant en tercera persona (les nostres anàlisis i els nostres diagnòstics sobre la realitat) com en segona (quina mena de relacions professionals, econòmiques i institucionals calen per a un món basat en interdependències) i, també, en primera (des del compromís, amb quins valors i propòsits actuaré i decidiré). Mirant cap al futur, difícilment hi haurà bon lideratge si no millorem personalment i col·lectivament la qualitat d’allò que plantegem tant en tercera persona com en segona i en primera. Ah! I no oblidem que l’última fase de tota crisi és l’esperança: aquesta és la que ens sosté i ens dóna fortalesa per pensar que el que ens passa pot ser superat.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat a La Vanguardia, 26 d’octubre de 2012)

Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratge emprenedor

Necessitem individus i organitzacions emprenedors o països emprenedors? L’interès per l’emprenedoria en la teoria econòmica o en la psicologia fou tardà però al capdavall decisiu perquè avui sabem que els emprenedors són els que tenen una visió innovadora capaç de transformar l’economia. Crear quelcom propi, realitzar les nostres idees i projectes, desenvolupar una oportunitat de vegades malgrat la migradesa de recursos forma part del petit miracle impulsat pels emprenedors. Per aquest motiu, experts com H. Stevenson, professor a Harvard, han estudiat el lideratge emprenedor, l’han caracteritzat com un estil directiu particular i han intentat traslladar-lo a la formació de persones i empreses. Les escoles de negocis de més prestigi del món incorporen avui programes i cursos per a fomentar l’esperit emprenedor. I la major part de governs desenvolupen polítiques que afavoreixin la innovació i creació d’empreses. Malgrat això, hi ha països que no han aconseguit fer créixer l’emprenedoria. Els parcs empresarials de Dubai, per exemple, tenen un port lliure d’impostos, una legislació que afavoreix la plena liberalització del comerç i una capacitat d’atracció elevadíssima d’empreses d’arreu del món. Això fa d’aquest país un important centre de negocis mundial però no un país emprenedor. Els centres d’R+D de les empreses que fan negocis a Dubai romanen als seus països d’origen. Dubai ofereix un lloc més barat per fer transaccions, però no té clusters innovadors. Els residents estrangers hi van a fer diners, s’hi estan transitòriament i després retornen al seu país d’origen i allà segueixen innovant. Pitjor encara és la situació de la resta de països àrabs, on la iniciativa empresarial i la innovació són gaire bé inexistents. La traducció de llibres és mínima, el nombre de patents registrades pràcticament nul, l’analfabetisme té un dels percentatges més alts del món, l’educació és només memorística, no hi ha investigadors rellevants i cap universitat està entre les 500 millors del món. Igualment, en la majoria d’aquests països no hi ha llibertat d’expressió, ni llibertat acadèmica, ni transparència governamental, ni llibertat per a les dones, i es restringeixen moltíssim els permisos de residència als estrangers. Si, com ens diuen Collins i Moore, els emprenedors es mouen pel desig d’independència, per la voluntat de defugir les figures d’autoritat i les estructures jeràrquiques per anar a cercar la realització de les seves idees i projectes, hom entendrà per què en aquests països és tan difícil la innovació.

Dan Senor i Saul Singer (2009), Start-Up Nation

En el seu llibre Start-Up Nation, Dan Senor i Saul Singer expliquen les raons per les quals lsrael, un país de 7,1 milions d’habitants, sense recursos naturals i envoltat d’enemics i amenaces, ha esdevingut el país amb la intensitat innovadora i emprenedora més gran del món. En l’argot empresarial, una start-up és una empresa de recent creació associada a la innovació i el desenvolupament de les noves tecnologies i amb grans possibilitats de creixement. Doncs bé, Israel és el país amb la major concentració de start-ups del món, líder mundial en dòlars de capital risc recaptats per càpita, amb un important lideratge en la comunitat acadèmica internacional i líder mundial en percentatge del PIB destinat a R+D. Per aquest motiu, els autors la denominen una nació start-up.

Des de la seva creació, Israel va descobrir les riqueses de l’escassetat i no li va quedar cap altre remei que apostar pel capital humà i pels valors de la cultura del treball, l’autoexigència, la creativitat i l’especialització en la qualitat. En aquest cas, la innovació no va ser fruit de l’atzar, sinó de la més dura necessitat. L’adversitat alimenta l’enginy i la por a perdre pot ser més forta i més mobilitzadora que l’esperança complaent de guanyar. Per aquest motiu, de la mateixa manera que hi ha països que converteixen totes les oportunitats en fracassos, n’hi ha d’altres que converteixen les amenaces i dificultats en oportunitats. La pulsió vital per la supervivència pot esdevenir també pulsió per triomfar tant a nivell personal com nacional. En el cas d’Israel hi ha un cert orgull en demostrar que les ganes de superació i la permanent amenaça existencial pot ser una immensa font d’energia creativa.

Segons els experts, totes les empreses amb èxit comparteixen un element en comú, el fet d’explicitar un propòsit central definit. És a dir, el conjunt de raons fonamentals de la seva existència, més enllà de guanyar diners. Israel ha desenvolupat una estratègia semblant a les de les empreses d’èxit. Segons la historiadora Barbara Tuchman, “Israel pot tenir molts problemes, però també té un gran avantatge: un propòsit comú. És possible que els israelians no gaudeixin de gran prosperitat… o d’una vida tranquil·la. Però tenen allò que sol perdre’s amb la prosperitat: una motivació”.

Ara bé, no hi ha prou amb motivació i idees per assolir la innovació. Calen també una mentalitat orientada a l’assoliment d’objectius i l’acceptació cultural per part de les institucions del país de la necessitat d’assumir riscos, de qüestionar el que està establert, de desafiar les convencionalitats. Israel és petit, però pensa en gran. Treballa amb un enfocament global i ha penetrat en mercats allunyats i exòtics. Tres preguntes obligades: pot ser Catalunya un país start-up? Podrem arribar a tenir un propòsit comú? Tenim prou coratge com per capgirar les adversitats?

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat a La Vanguardia, 8 de juny de 2012)

Dimensions del lideratge, Lideratge empresarial | , , , , , , Deixa un comentari Permalink