Posts con el tag ‘Canvi’

Lideratge… i alguna cosa més

Moltes vegades, la pregunta pel lideratge es redueix a una anàlisi de les múltiples maneres de plantejar la relació líder-seguidor (sense oblidar que de vegades en la reflexió sobre el lideratge el que pesa en el fons és l’interès per dilucidar com es construeix una manera d’entendre seguiment molt propera a la submissió: hauríem de tornar a llegir a Etienne de la Boétie i el seuDiscurs de la servitud voluntària). L’altra cara de la moneda (un tema subjacent que sembla que avergonyeix explicitar) és la qüestió del poder: no és possible parlar de lideratge sense parlar de com es resolen les relacions de poder, en qualsevol de les seves múltiples facetes. Crec que moltes vegades les suposades reserves “ètiques” davant la qüestió del lideratge remeten a un mal resolt conflicte entre cert discurs ètic i la realitat del poder, com si aquest no fos més que un mal necessari que es dissoldria si tots fóssim més “humans “(???). En certs àmbits suposadament radicals predomina una abominació del lideratge (sovint en boca dels seus mateixos líders) més necessitada d’anàlisi psiquiàtric que d’anàlisi política.

Però en el fons crec que hi ha un corrent de fons que s’expressa en múltiples iniciatives que vinculen la qüestió del lideratge a la pregunta de com construir el nostre futur. Aquest és un bon moment, per tant, per reflexionar també sobre els components del nou tipus de lideratge que necessitem. S’ha subratllat que el líder és aquella persona que interpreta millor el moment històric que li ha tocat viure i que és capaç d’assenyalar el futur amb seguretat inusual, aconseguint que els altres el segueixin. Aquest tipus de descripció, segurament correcta, oblida sovint aquells valors assumits per la persona que estructuren el seu compromís i que van acabar per determinar la seva força interior i per forjar el seu caràcter. Dit d’una altra manera, el lideratge entès com la capacitat de construir sentit avui i sobretot demà dependrà no només de la perícia d’alguns per atalaiar l’horitzó (visionaris) o per influir en els altres (influents) sinó de l’autoritat moral, d’una formació amb visió àmplia, de la qualitat humana i de la constel·lació d’actituds dels nostres dirigents, en qualsevol dels seus àmbits d’actuació. Per això, en els contextos organitzatius i socials, parlar de “relleu generacional” no és només parlar d’edats, no significa una cosa tan simple com substituir veterans per joves ambiciosos o ben posicionats. El veritable relleu suposa, en realitat, un canvi cultural. A vegades parlem del canvi de lideratge amb una mentalitat de reposador de supermercat: substituir algú per algú semblant sense tocar el sistema en què s’insereixen (i amb l’exigència implícita que no el toquin). Una cosa semblant al que passa quan s’exigeix diversitat: sol donar com a resultat un paisatge humà variat en el qual la diversitat brilla per la seva absència pel que fa a idees i mentalitats.

Cosa que no nega que apareixen noves preguntes, pertinents en tots els espais en què ens movem, i que la resposta va més enllà del fet que aquests espais es regeixin mitjançant sistemes electorals o no. Quines aptituds personals ens agradaria trobar i promoure en el conjunt de persones que tindran en el futur la responsabilitat d’actuar i prendre decisions institucionals? Quin tipus de persones i de tarannàs afavoriran amb la seva actuació el millor per a la nostra societat? Com podem promoure que els equips humans facin seus aquest conjunt de valors orientadors de la societat que acabaran per donar-los legitimitat moral? Ronald A. Heifetz diu amb raó que dels líders esperem que ens proporcionin un mapa del futur però també que clarifiquin i articulin els valors orientadors que han de donar sentit al nostre quefer compartit. Jo afegiria que tota pregunta pel lideratge és, en darrer terme, una pregunta sobre nosaltres mateixos i la nostra identitat moral.

Josep M. Lozano

(Article publicat al Bloc Persona, empresa i societat, del propi autor).

Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformació social

Cada cop es fa més evident que els canvis que estem vivint i patint les societats contemporànies en els darrers anys no són canvis passatgers. Han vingut per quedar-se i seran el punt de partida d’una nova societat. No estem ni davant d’una crisi transitòria ni tan sols davant d’una apretada època de canvis; estem vivint un canvi d’època. De la convulsa situació actual no en sortirem tornant com si res hagués passat a la societat del benestar. El nou i el vell aniran convivint, però va quedant clar que haurem d’anar construint una nova societat (i en el cas català potser fins i tot un nou Estat) basada en nous paràmetres, nous valors i noves formes de fer, de relacionar-se i de governar-se. [...]“ 

Així comença l’estudi “Nous lideratges en moments de canvi. Reflexions sobre lideratge i transformació social” de l’Institut de Govern i Polítiques Públiques de la Universitat Autònoma de Barcelona.

Podeu consultar l’informe complet tot fent clic aquí.

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

La crisi, el lideratge i les seves tasques

En tota crisi es dóna una mena de destrucció creativa schumpeteriana que, en el millor dels casos, permet impulsar canvis i aprofitar oportunitats. Però això, que és fàcil de dir, és difícil d’aconseguir. Perquè esdevingui una realitat cal intel·ligència, coratge, voluntat i determinació.

Actualment, els nostres líders haurien d’estar desplegant la majoria de les accions que presentem a continuació.

Fer-se càrrec de la situació, tenir clar el diagnòstic del que ha passat, del que està passant i del que passarà. Avaluar la nostra solidesa o debilitat estructural, els nostres límits i potencialitats, la nostra (in)solvència i les nostres vulnerabilitats.

Conèixer els nostres errors, extreure ensenyaments de la crisi. Conèixer i conduir bé les nostres disposicions emocionals i d’ànim. Evitar automatismes mentals tòpics del tipus “Això ho arreglem entre tots”, “En sortirem ben parats”, “Trobarem una drecera”, etc.

L’home de Vitruvio (Leonardo da Vinci, 1487)

Explorar i comprendre bé la nova etapa i els escenaris que portarà, assumint i explicant a la gent que res serà igual, que els vells temps no tornaran, però que en identificar els reptes i en intentar superar-los també trobarem ocasions no previstes que s’obriran al nostre voltant.

A la llum de l’anàlisi anterior, els nostres líders haurien de tornar a definir els nostres propòsits i valors. Haurien de traslladar a la ciutadania el sentit d’urgència i de reacció, haurien de mobilitzar noves energies i ser capaços de generar nova il·lusió. També haurien de decidir nous tipus d’intervenció i actituds, com resistir, reinventar-se, adaptar-se, reformar, regenerar, transformar-nos, emprendre, innovar, etc.

Actuar, actuar, actuar. No quedar paralitzats, ser capaços d’agafar la iniciativa i prendre decisions.

En clau de lideratge, aquest tipus d’iniciatives les podríem detallar en set tasques ordenades de la següent manera: reflexió, diagnòstic, visió, decisió, oportunitat, mobilitz-acció i execució.

La reflexió té a veure amb la capacitat de conèixer els nostres propòsits, és a dir, d’accedir a aquell sentit de direcció i de contribució general que dóna significat a les nostres activitats. La vinculem amb la tasca de diagnòstic perquè en totes dues hi intervé una funció diferent de la nostra capacitat d’observació. En la reflexió hem de saber treballar la intenció. En el diagnòstic hem de treballar l’atenció. Això ens permetrà llegir bé el partit , és a dir, obtenir tres resultats simultanis i necessaris per a les nostres futures intervencions: entendre’ns (a nosaltres mateixos i als nostres propòsits); entendre l’organització de la qual som responsables, la seva circumstància i moment, els reptes als quals s’està afrontant, les seves necessitats, etc., i, finalment, entendre el context en què hem d’interactuar amb els condicionants i finestres d’oportunitat que ofereix.

La tercera tasca és la construcció d’una visió, és a dir, la descripció d’alguna cosa que defineixi l’essència del que s’ha d’aconseguir en el futur, generalment vinculat amb metes de rang superior que guien les persones i estimulen les seves iniciatives. La visió ha de ser significativa (desitjable), duradora (a llarg termini) i percebuda com a realitzable (factible) malgrat la seva dificultat. En la visió hem d’incorporar dos components fonamentals: tenir un somni, és a dir, aportar una imatge de futur o estat ideal clar i convincent del que es vol aconseguir o on s’aspira a arribar, i destacar una finalitat principal, les raons fonamentals que tenim per existir més enllà del mer benefici econòmic. En situacions desafiants, però, de vegades pot ser més important contribuir a trencar amb la visió anterior que compartíem i obligar la gent a abandonar l’antiga zona de confort en què es trobava i els automatismes amb què actuava. Només llavors estarem en condicions de poder construir una nova visió.

Ara bé, la visió només té sentit si l’orientem a la seva execució i als resultats esperats. Però l’execució requereix decidir l’estratègia, marcar el rumb a seguir. La decisió marca el full de ruta previ i la via des d’on intentarem atacar el cim. Amb la definició de la ruta a seguir tampoc n’hi ha prou. Cal saber esperar el moment idoni, hem d’aprofitar el fluir dels esdeveniments per posar en marxa la nostra estratègia. Això només és possible treballant bé el discerniment, aquella capacitat de deliberar rectament sobre el que és bo en la presa de decisions i en la seva execució pràctica. Un bon diagnòstic, és a dir, un bon coneixement dels fets rellevants, ens permetrà saber què encaixa amb què, què es pot fer i què no en unes circumstàncies donades, i quins mitjans funcionaran en quines situacions i fins a quin punt. Només llavors estarem en condicions de proposar el canvi convenient i d’executar la decisió adequada.

Quan això passi haurà arribat el moment de mobilitzar tota la nostra gent amb la finalitat de provocar l’autèntic canvi. Aquesta mobilització comporta encendre un foc , afirmar els valors compartits i sostenir l’esperança. En aquest sentit, cal provocar el sentit d’urgència, gestionar la incertesa i incorporar les lleialtats de la majoria de membres. Igualment, cal reclamar la implicació d’aquesta majoria en un tipus de situació que provocarà un cert desequilibri productiu que, per ser efectiu, ha d’incorporar una dosificació de tasques i uns ritmes assimilables per tots; i tot això, servint-se d’actes de cohesió i de motivació que permetin superar els moments de confusió, desànim i desconcert propis de tota travessia del desert.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari Ara, 23 d’abril de 2013)

Lideratge adaptatiu, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , Deixa un comentari Permalink

Valors: nosaltres decidim

El món està vivint acceleradament grans canvis econòmics, polítics, culturals i de valors. El U.S. Army War College ha caracteritzat aquest món com el món VUCA: volàtil, incert, complex i ambigu. Nosaltres el podríem caracteritzar també com a paradoxal, interdependent, policèntric i multipolar.

cc MARK SHAVER / GETTY IMAGES

Repassem algunes paradoxes. Avui al món hi ha més obesos que famolencs, menys pobresa però més desigualtat, més envelliment i menys natalitat, més oportunitats però menys recursos i més competència, més progressos democràtics però més estats fallits, menys conflictes bèl·lics però més amenaces a la seguretat, més possibilitats de creixement econòmic mundial però més perill de degradació medioambiental, més interdependència global però també més desig d’independència nacional, controlem els fluxos migratoris però no controlem els fluxos financers, vivim en països rics però patim elevats nivells de deute públic.

Aquestes paradoxes les vivim, a més, en el bell mig d’importants canvis socioculturals. Som més alts, més pesats, més sans i més longeus que els nostres avantpassats; els nostres cossos són més forts, menys propensos a emmalaltir al principi de la vida i de desgast més lent (R. Floud, 2011). I alhora també tenim més poder adquisitiu, millor formació i alimentació, som més urbans i sedentaris, vivim en societats més heterogènies, complexes i contaminades, som menys fèrtils, més vells, més obesos, més consumistes i ens casem menys.

En el nostre estudi Valors tous en temps durs. La societat catalana a l’Enquesta Europea de Valors (2011) presentem la societat catalana com a individualista, liberal, tolerant, plural i democràtica. I, també, com a més lliure i més exigent, i en ple procés d’autoafirmació identitària. És una societat d’individus que van a la conquesta de tots els espais de la vida quotidiana, per adaptar-los a les seves pròpies preferències i apropiar-se’ls. Una societat viva i dinàmica, en ple procés de reinvenció individual i col·lectiva. La radicalitat democràtica s’expandeix a Catalunya anant de bracet amb el creixement identitari com a poble que s’autopercep sobirà.

De fet, l’element que cohesiona els catalans i fonamenta els seus projectes col·lectius és la forta identitat nacional compartida. Es combina així de manera força original un individualisme liberal en els valors amb un fort sentiment nacional col·lectiu.

Des del punt de vista del sistema de valors, el nostre estudi presenta cinc tipologies de catalans en relació amb dos grans eixos, l’eix societat-individu i l’eix passat-futur. El primer eix agrupa la gent d’acord amb el seu grau d’implicació sociopolítica o de preferència pels interessos individuals. El segon ho fa d’acord amb el nivell d’ancoratge cap al passat (tradició) o de desig de projecció i interès en el progrés.

Alguns científics socials han estudiat els processos de creixement, maduració, auge, estancament, declivi, col·lapse i dissolució dels països. Les actituds de les seves elits i institucions (rígides, estàtiques, conformistes, obsoletes, toves; o bé flexibles, dinàmiques, compromeses, adaptables, sòlides) determinen en bona mesura el seu futur i continuïtat, la seva capacitat de reinvenció o bé la seva caiguda.

Els pobles són organismes vius no predeterminats. El seu èxit o fracàs, el seu auge o declivi depenen dels seus ciutadans. Com deia Schopenhauer, el destí remena les cartes, però som nosaltres els que les juguem. Nosaltres decidim la partida. Podem decidir lluitar per la nostra recuperació (econòmica, educativa, laboral, social, política) o bé podem seure i esperar que les coses canviïn com per miracle. Podem lleparnos les ferides i maleir els constrenyiments que ens encotillen o bé podem aspirar a la llibertat. Podem construir una Catalunya tova, líquida, resignada, grisa, corrupta, residual i acomodatícia o bé podem optar per una Catalunya forta, resilient, emprenedora, transformadora, creativa, innovadora, avançada, inclusiva, activa, productiva, eficient, excel·lent, connectada, oberta, sostenible, lliure, democràtica, pacífica, justa, solidària i culta. Podem ser un poble decadent o bé podem aspirar a ser un país emergent. La manera de resoldre la tensió entre individu i comunitat i entre herència i projecte (d’acord amb les tipologies esmentades) decantarà els propers anys la deriva del nostre país.

El factor polític serà important, però la qüestió dels valors també. I aquí sí que podem decidir nosaltres.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari La Vanguardia, 13 de novembre de 2012)

 

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink