Posts con el tag ‘Artur Mas’

President, no líder (per ara)

La designació sobtada de Puigdemont com a candidat a la presidència de la Generalitat (ni prevista ni volguda inicialment per CDC) va impedir qualsevol procés participatiu intern o obert de deliberació, proposta i elecció de nous candidats, de manera que aquesta decisió va recaure exclusivament en Artur Mas. En un temps rècord de quaranta-cinc minuts, Puigdemont va haver d’entomar la proposta de Mas, valorar-la i respondre-hi. La decisió, justificada després per Puigdemont, l’obligava a sortir de la zona de confort, deixar l’alcaldia de Girona i assumir, des del deure moral, un sacrifici semblant al que representava la renúncia de Mas. L’excepcionalitat de la situació li representava haver d’abandonar un compromís (amb Girona) i assumir-ne un de nou, ara amb tot el país. Un compromís, el de l’aplicació de la declaració de l’inici del procés, en el qual prometia posar-hi el coll.

Acceptar la proposta volia dir també, pel cap baix, assumir la complexitat de les funcions representatives, governatives i executives vinculades al càrrec de president, interioritzar l’organització institucional de la Generalitat i la seva coordinació, dirigir l’equip de govern (en aquest cas, triat i pactat prèviament i en bona mesura sense la seva intervenció) i fixar el projecte i el full de ruta de la seva actuació. Calia afegir-hi, a més, la tasca excepcional de codirigir el procés.

En aquestes circumstàncies, i atès el poc temps que porta en el càrrec, la qüestió que vull plantejar no és com és el lideratge de Carles Puigdemont, sinó si en les condicions abans exposades el nou president de la Generalitat tindrà marge real per poder-lo exercir. Analitzem, primer, els aspectes lligats a la trajectòria anterior de Carles Puigdemont que afavoreixen al meu parer la seva capacitat real d’exercir el lideratge. El president domina prou bé el món de la comunicació i de les xarxes, sap connectar-se (tenia comptes a Twitter i Instagram i gestionava un blog personal), pot pensar plenament en clau digital i no analògica, entén la lògica informativa i relacional dels periodistes, té plena credibilitat en el món sobiranista i coneix i practica les habilitats del militant compromès. Per raons personals i familiars no és aliè al món de la petita empresa, coneix bé el món local i és sensible a les seves reclamacions i necessitats, i té experiència de gestió i de govern.

Amb aquest bagatge favorable, què és allò que pot dificultar i molt la possibilitat del nou lideratge de Puigdemont?

Carles Puigdemont

Carles Puigdemont, President de la Generalitat de Catalunya. Font: Vikipèdia.

Les raons són d’ordre divers. Pesa, en primer lloc, la manera d’arribar a la presidència. No era el candidat de Junts pel Sí; ni havia obtingut directament els vots de la ciutadania. Reunia mèrits i disponibilitat, però segurament no més que altres possibles noms alternatius. Per tant, el dia de la seva investidura Puigdemont assolia la potestas (la facultat legal d’exercir el poder), però no tenia encara l’ auctoritas (és a dir, la legitimació socialment guanyada i reconeguda que afegeix un fort valor d’índole moral a qui exerceix el poder i que és una condició indispensable del lideratge).

Afegim, a més, que en la política l’ auctoritas es projecta cap enfora (ciutadania) però també cap endins (partit) i aquí, com és sabut, Artur Mas pot condicionar i limitar involuntàriament l’hipotètic lideratge de Puigdemont. I això per dues raons conegudes. La primera és que Mas ja ha declarat que destinarà tots els seus esforços personals a refer el que significa CDC i tot el que representa. I, segon, perquè Mas també ha fet notar que després de l’acord amb la CUP quedava absolutament lliure del compromís que havia fet públic de no tornar-se a presentar com a president si se’l deixava acabar el projecte polític català.

Aquests condicionants van acompanyats d’altres de relacionats amb la composició del Govern que també poden dificultar el lideratge de Puigdemont. Mas va presidir governs bipartidistes d’una única candidatura repetida al llarg dels anys (CiU), amb la presència d’algun independent. Puigdemont, en canvi, presideix un govern de coalició amb partits que abans i després s’han presentat com a rivals per separat. De fet, Junts pel Sí va ser una candidatura de caràcter transversal formada excepcionalment per CDC i ERC que també comptava amb la participació d’altres partits. Aquesta transversalitat és ben palesa en la composició de l’actual Govern, format per consellers de CDC, ERC i dos independents. Com vam poder comprovar en els governs tripartits de l’època de Maragall i Montilla, el lideratge en els governs de coalició és complicat, ja que tots els partits representats volen tenir protagonisme i repercussió pública. El pacte, l’acord i el diàleg polític esdevenen molt rellevants, però fan més lentes les decisions i la seva execució més inestable perquè cal harmonitzar les diferents prioritats de cada soci. D’aquesta manera, l’orientació de l’executiu no sempre és plenament controlada pel president, que haurà de vetllar constantment per reduir els dissensos i les crisis internes i demostrar una gran capacitat negociadora. Afegim-hi, a més, que Puigdemont té com a número dos del seu govern Oriol Junqueras, president i líder màxim d’ERC. Puigdemont haurà d’exercir una autoritat presidencial amb un lideratge asimètric en comparació amb el ja consolidat de Junqueras. ¿Acceptaran Junqueras i els consellers del seu partit la subordinació al president? ¿Sabrà Puigdemont combinar el lideratge presidencial que requereix el seu govern amb el lideratge compartit lligat al desenvolupament del procés? Són reptes que s’aniran desvelant durant els propers mesos.

Afegim-hi, finalment, el caràcter excepcional de l’actual legislatura condicionada tant per la naturalesa i magnitud del projecte a assolir (la independència), els terminis imposats per les forces que l’impulsen (divuit mesos) i la inexperiència, urgències i radicalitat de la CUP, entitat política de naturalesa assembleària els vots de la qual són claus per seguir endavant. És aquest conjunt de factors el que fa difícil -tot i que no impossible- que Puigdemont, a més de governar i presidir, tingui marge per arribar a desenvolupar i consolidar un lideratge propi. Almenys per ara.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de març de 2016)

Formació del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

El president i el lideratge compartit

Tinc amics que neguen la possibilitat de l’existència d’un lideratge compartit o distribuït. Són col·legues prou seriosos i preparats per tenir en compte el seu criteri i els seus arguments. El lideratge, diuen, només pot ser individual perquè va unit a les qualitats, les competències o les característiques que molt poques persones tenen i a les funcions que només elles poden executar. Aquestes persones aconsegueixen activar una mena de cercle virtuós d’energia capaç de mobilitzar tot un col·lectiu, i obtenir-ne de vegades resultats extraordinaris. Aquest model ¿clàssic” de lideratge individual el seguim veient practicat a tot arreu, des del món esportiu o empresarial fins al món polític.

No ha estat fins fa ben poc que les organitzacions basades en el coneixement i en valors alternatius han insistit que si volem més descentralització, horitzontalitat, agilitat, empoderament, innovació, transversalitat o coresponsabilitat, ens cal optar per una nova forma de lideratge, el lideratge compartit. No és estrany que en el món de les xarxes socials i de la Generació Y aquesta idea hagi guanyat adeptes. En aquest nou context, les estructures organitzatives no jeràrquiques i els processos ¿assemblearis” de participació (Podem, Guanyem, Construïm) esdevenen la referència.

El dilema entre lideratge individual i lideratge compartit posa avui en joc, entre altres aspectes, la qüestió de l’efectivitat. Podem fixar-nos per exemple en l’àmbit polític. El lideratge únic derivat de la majoria absoluta assolida per Alex Salmond al Parlament escocès el 2011 li va permetre celebrar un referèndum sobre la independència del seu país. “Podem crear un país pròsper i una societat millor. Aquesta és la nostra època i el nostre moment, deixin-nos fer-ho ara”. I Salmond ho va aconseguir, ja que els membres dels partits unionistes (laboristes, liberals i conservadors), clarament en minoria, no van poder fer res per impedir-ho.

Igualment, el 3 d’octubre del 1990 Helmut Kohl va aconseguir en un temps rècord la reunificació de les dues Alemanyes. El 1988 Kohl advertia: ¿Volem que tots els alemanys i tots els europeus escullin lliurement el seu destí i que puguin trobar-lo en una convivència en llibertat”. Quan va caure el Mur de Berlín, el 9 de novembre del 1989, el lideratge únic de Kohl li va permetre actuar amb extrema rapidesa i sense tenir en compte cap negociació internacional (els EUA, l’URSS, França, el Regne Unit) i ni tan sols els mateixos partits alemanys. Cal recordar que el Partit Socialdemòcrata Alemany defensava públicament l’abstenció i que també hi havia moltes reticències entre alguns polítics democristians, com les del mateix president, Richard von Weizsäcker. Malgrat tot, Kohl aconseguiria dur a terme un somni que semblava impossible per a la majoria d’alemanys i indesitjable per a la majoria d’europeus. Per tant, el seu lideratge va ser màximament efectiu.

El 25 de novembre Artur Mas advertia en la seva conferència al recinte del Fòrum que “per orientar i dirigir la política catalana en els propers anys cal(drà) de totes totes saber amb precisió si a Catalunya hi ha una majoria clara a favor de construir un estat, o no. I actuar en conseqüència, en funció de l’escenari triat per la ciutadania a les urnes”. Com Salmond o Kohl, Mas té clar l’objectiu i descriu en el seu full de ruta el què, el com i una part del quan. Però és plenament conscient que aquest quan no depèn només d’ell perquè la fórmula catalana escollida del lideratge sembla que és la del lideratge compartit, és a dir, inclou la societat civil organitzada i mobilitzada i també el conjunt dels partits polítics sobiranistes que podrien sumar per aconseguir la majoria desitjada. Com ell mateix ha reconegut, no han estat els polítics els que han empès la societat, sinó que és la societat la que s’ha guanyat a pols un protagonisme central en la definició de la nova agenda política del país.

Però aquesta fórmula innovadora i segurament inèdita pot ser també fràgil i inefectiva perquè, per ser exitosa, ha de complir uns requisits molt exigents. D’una banda, hi ha les estratègies dels partits, les seves incompatibilitats ideològiques amb els partits rivals i les seves diferents prioritats. El president reclama excepcionalment tenir en compte el tot, però -per definició- els partits (també el seu) són tan sols representants de les parts. Per ells, és més fàcil la confrontació que la coalició, sobretot quan la proposta a compartir no implica formar part del govern. Passa el mateix amb els mitjans de comunicació i els opinadors. La seva funció consisteix a reflectir (i preservar) el pluralisme ideològic a través de la llibertat d’informació, d’expressió i d’opinió. El lideratge, en canvi, per definició, cerca un projecte compartit amb el màxim grau possible de suport i de seguiment. Però ni les forces del Parlament ni l’opinió pública ni les organitzacions socials tenen, d’entrada, la necessitat ni l’hàbit d’enrolar-se en un projecte que no sigui el del seu propi ideari.

D’altra banda, hi ha la qüestió dels egos. Tots els líders (com alguns fiscals) aspiren a tenir els seus 15 minuts de glòria i els agrada fer-se pregar. En el moment de les negociacions, sovint el factor humà, la capacitat de connectar amb l’altre, resulta més rellevant que la qüestió ideològica. Ja es veu que Mas i Fernàndez arribarien abans a un acord que Mas i Herrera. Voler liderar líders és com intentar fer de pastor de gats. A Israel diuen: dos jueus, tres opinions. A Catalunya, si fa no fa, és el mateix. Tots tenim vocació d’entrenador del Barça, tots tenim criteri per fer de president de la Generalitat, ningú reconeix a ningú més autoritat que la seva. Tothom té vocació de líder, ningú de seguidor. La fórmula de Mas, mig expressada en la seva conferència, diu que decidir + sumar = multiplicar. Però aconseguir aquesta suma serà una autèntica tasca de titans. Hem decidit ficar molts galls en el galliner i ara esperem que el resultat sigui miraculós. Com a Antoni Gaudí, als catalans no ens agraden les línies rectes, però de vegades aconseguim autèntiques genialitats.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 30 de novembre de 2014)

Concepcions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge polític | , , , Deixa un comentari Permalink

Artur Mas en terreny desconegut (I)

Durant la guerra de Corea, un batalló britànic va quedar atrapat entre els soldats xinesos i nord-coreans, que s’hi apropaven des del nord, i un camp de mines, al sud. El seu comandant en cap havia mort. Davant el moment de desgovern, un soldat del batalló va dir que sabia “com sortir-se’n” i va començar a caminar cap al camp de mines. A mesura que anava decidint on trepitjava, els altres començaren a seguir-lo. Van sobreviure tots. En acabat, quan li preguntaren com és que coneixia el camí, va admetre que no en tenia ni la menor idea i que havia tingut molta sort, però també va dir que ningú no l’hauria seguit si no hagués afirmat que sabia què trepitjava.

En política, sobretot en l’espanyola, endinsar-se en territori desconegut pot ser semblant a intentar traspassar un camp de mines. En tenim la prova en l’episodi del nou Estatut. I la podem tornar a tenir en el cas que la proposta de pacte fiscal que el president Mas farà al Govern espanyol falli. Les incursions en el que és desconegut són el resultat d’arribar a una situació crítica, a un cul-de-sac, com el batalló britànic a la guerra de Corea, i requereixen ser comandades per algú que, sense poder assegurar l’èxit de la iniciativa, tingui audàcia i autoconfiança, la sort l’acompanyi i, com a mínim, sigui conscient de les conseqüències que es podrien derivar tant de no travessar el camp de mines com d’atrevir-se a traspassar-lo.

El futur ha canviat

Aquesta nova situació que vivim ara, però, té una peculiaritat que la diferencia de l’anterior. Per al govern tripartit, el nou Estatut era un punt d’arribada; era el marc jurídic que ens havia de permetre un nou tipus d’encaix dins l’Estat espanyol. Un bon Estatut representava més camp per córrer.

Des de Catalunya, es va creure en el fair play i en la força i la legitimitat que donaven el Parlament de Catalunya i l’aprovació en referèndum del poble català. Per contra, la sentència i les males arts d’un Tribunal Constitucional altament polititzat i obsolet retallaven el nou Estatut i ens feien tornar a la casella de partida. La lliçó apresa per Artur Mas és que no hi ha voluntat de pacte per part d’Espanya i que els òrgans teòricament neutrals que haurien d’arbitrar la justícia de les negociacions són part de l’enemic i contribueixen activament a mantenir la injustícia fiscal actual.

Per aquest motiu, discrepo del judici que va fer l’amic i col·lega José Luis Álvarez a El País (“La lucha final de la burguesía catalana”, 21 d’agost) quan afirmava que la tàctica exitosa de CiU cap a la independència ha consistit a copiar la famosa tesi de Mao Zedong quan afirmava que “els avenços incrementals es transmuten en canvis rupturistes”, és a dir, en grans salts cap endavant. Al meu parer, ha estat just al contrari: és la impossibilitat de negociar avenços incrementals amb l’Estat espanyol el que està conduint CiU a canvis rupturistes. Ningú no decideix arriscar-se a trepitjar un camp de mines si és possible considerar altres sortides dignes i menys perilloses. Ara entendran la paradoxa que planteja Jordi Pujol en el seu llibre Residuals o independents. No fer res, acceptar l’statu quo que proposa el Govern espanyol és la via més indolora i més efectiva cap a la residualització del poble català, semblant a la mort de la granota dins d’una olla d’aigua a la qual anem apujant de mica en mica la temperatura. Però Pujol no defensa la independència com la panacea infantil que, com per art de màgia, ens traurà de tots els problemes. Triar la independència és optar pel camp de mines. Potser no és el millor camí, però és l’únic que queda. Per això, Artur Mas s’hi refereix amb l’expressió “terreny desconegut”.

La metàfora del “terreny desconegut” implica la voluntat del Govern de no aturar-se davant la negativa espanyola d’acceptar un nou pacte fiscal, d’ultrapassar els límits imposats, d’alterar l’equilibri i atrevir-se a anar més enllà malgrat desconèixer-ne els resultats. El periodista José Antonio Zarzalejos, amb un cert to d’alarma, s’hi ha referit aquest estiu amb l’expressió “plante, rebelión, insumisión”, en interpretar que la incompareixença del conseller Mas-Colell a la sessió del Consell de Política Fiscal marcava l’inici d’aquesta incursió.

El lideratge adaptatiu

Hi ha tres autors nord-americans vinculats a la Harvard Kennedy School –Ronald Heifetz, Alexander Grashow i Marty Linsky–, que han estudiat a fons aquestes situacions d’incursió en “territori desconegut”, que relacionen amb l’exercici d’un model de lideratge anomenat adaptatiu. El lideratge adaptatiu, en paraules d’aquests autors, per permetre’ns la supervivència en un entorn nou o hostil, ens treu de la rutina quotidiana i ens introdueix en una nova situació en què hem de desplegar conductes que van més enllà del que està autoritzat fer, que estan fora del repertori habitual i no garanteixen l’èxit final. Aquest tipus de lideratge, vàlid per a situacions d’incertesa i canvi, posa a prova la capacitat adaptativa i la fortalesa emocional de les persones i dels col·lectius humans per emprendre tasques de definició i de resolució de problemes inèdits, tenint en compte les pressions i els desequilibris que aquests problemes provoquen. Al llarg d’anys d’estudi i de consultoria, aquests autors han anat destil·lant eines i tàctiques que han ajudat a superar amb èxit aquesta mena de situacions aplicades a contextos organitzatius molt diferents.

A casa nostra, no disposem de tradició ni, és clar, d’un manual d’instruccions per a incursions polítiques en territoris desconeguts, però podem aprofitar part de les reflexions d’aquests tres experts per proposar-ne algunes. És el que farem demà a la segona part d’aquest article, que es publicarà en aquestes mateixes pàgines i presentarà quinze línies d’actuació.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 11 de setembre de 2012)

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge polític | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Artur Mas en terreny desconegut (II)

Com dèiem ahir a les pàgines d’aquests especials, la previsible negativa del Govern central al pacte fiscal pot situar el president Artur Mas davant d’un terreny desconegut, una mena de camp de mines pel qual és aconsellable transitar amb un manual d’instruccions apte per a un lideratge adaptatiu. Proposo, a continuació, quinze criteris d’actuació.

1. En casos de desafiament adaptatiu, cal evitar la temptació dels tècnics experts. Els autèntics problemes polítics no tenen solucions tècniques.

2. Sortir dels límits suposa risc, sacrificis i incertesa: no hi ha experiència ni competència prèvies de la nova situació i, a qui ho faci, els poders formals poden considerar-lo un element subversiu que traspassa el seu àmbit d’autoritat. Notarem que es voreja el límit autoritzat quan hi hagi oposició i resistència. Com més intensa sigui l’oposició, més clar serà l’endinsament en terreny desconegut. Cal, doncs, comptar amb gent que hagi passat per processos de canvi i no tenir por de la incompetència ni de la improvisació. I cal, també, avaluar el grau de preparació, força i maduresa de la ciutadania per afrontar el problema i superar el llindar habitual de tolerància als conflictes. Ara bé, mentre no se surti dels límits, el canvi real serà impossible.

3. No convé llançar un desafiament sense entendre bé els objectius dels altres, posar-se en el seu lloc i valorar bé les seves prioritats, per molt allunyades que estiguin de les nostres.

4. Si estem disposats a superar els límits, hem de fer públics els nostres objectius i permetre que els altres puguin reflexionar-hi i plantejar-hi objeccions. En el millor dels casos, els punts anteriors podrien facilitar les negociacions. Recordin, però, que “un camell és un cavall negociat políticament”, i que molts seguidors i alguns grups evitaran el procés de conciliació d’objectius perquè l’equipararan amb la deslleialtat als propis fins, i perquè saben que tota negociació implica una renúncia. De vegades, la inflexibilitat és filla directa de l’evitació de qualsevol bocí de desencís.

5. No n’hi ha prou enunciant els objectius, cal fer-los tangibles i urgents, especificar-ne les implicacions operatives, les seqüenciacions, els marcs temporals d’actuació, com es procedirà en el curt termini. La gent ha de poder tocar el que se’ls està dient. Fins que el propòsit no estigui viu en la ment de gran part de la població, la gent no es mobilitzarà i no se sentirà responsable del procés.

6. Liderar un canvi adaptatiu implica establir una conversa directa i permanent amb tots aquells a qui demanarem lleialtat. S’han de modificar les seves expectatives, ajudar-los a renegociar mentalment les seves antigues lleialtats i, també, preparar el terreny per si hi hagués un possible fracàs. És un procés difícil i lent, perquè s’ha de deixar enrere el passat. És en aquesta conversa i en el llenguatge que s’emprarà i les històries que s’hi contaran on es posarà en marxa el nou procés de reassignació de sentit. Només la presència i la proximitat dels líders permetran entendre l’origen de la resistència de la gent i crearan un entorn de contenció capaç de mobilitzar-la.

7. La comunitat a la qual plantejarem el desafiament voldrà mantenir l’statu quo i presentarà resistències i atacs de tota mena que incidiran en els punts febles de la nostra proposta.

8. S’ha de calcular el prejudici potencial que provocarà la intervenció en la gent. La previsió de pèrdues i danys incorpora un component ètic: la resposta a les preguntes “Quin nivell de dany estem disposats a infligir per aconseguir el canvi?” i “Quines conseqüències a llarg termini tindran aquestes decisions immediates?”, i acceptar que no hi haurà més remei que emprendre accions que qüestionaran els nostres valors. S’ha de planificar, doncs, la ponderació dels riscos a assumir, tenint molt clar el tipus d’accions a emprendre (prudents, agosarades) i el tipus d’accions inapropiades.

9. El desplegament del canvi depèn més de la voluntat dels líders, dels equips i dels seguidors que de les seves habilitats. S’ha d’estar fermament disposat a sobrepassar la zona de comoditat. El compromís ha de ser sostingut.

10. El canvi adaptatiu que representa passar d’un lloc conegut a un de nou no pot fer-se apel·lant només a la raó. Els elements emocionals són els veritables factors mobilitzadors. Això reclama un cert lideratge “des del cor” (escoltar des del cor i parlar des del cor), que apel·li a les creences, els valors i les lleialtats a més de la raó. La inspiració apel·larà a les reserves d’esperança ocultes que sostenen les persones en els temps difícils. Allò que bloqueja la gent no és el cap, sinó el cor.

11. En el procés de transició es pateix un estrès enorme, amb un progressiu deteriorament de l’estat anímic de la gent a mesura que l’esgotament augmenta.

12. Per això, és molt important mantenir vius els objectius. Hi ha d’haver una connexió permanent amb els objectius que es volen assolir. Els objectius proporcionaran la inspiració i la direcció necessàries per a les accions que calgui emprendre.

13. La por de no poder superar les etapes més dures del viatge segur que serà present. Caldrà, doncs, preparar-se per al viatge, tenir fortalesa emocional, ser constant i tenir coratge per fer front a la frustració, la desesperança, el desànim i la indefensió. La qüestió clau és: “Quant de temps estarem disposats a aguantar?” Els opositors a la intervenció posaran a prova aquests límits i la nostra resistència.

14. No decidir res ja és una forma de decisió. No hi ha manera d’avançar si no s’escull una opció. (Això també és vàlid per als partits de l’oposició.)

15. Audentes fortuna iuvat [la fortuna somriu als audaços], deia Virgili. O, si ho prefereixen: “Qui no s’arrisca, no pisca”.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 12 de setembre de 2012)

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge polític | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink