Posts con el tag ‘Ara’

President, no líder (per ara)

La designació sobtada de Puigdemont com a candidat a la presidència de la Generalitat (ni prevista ni volguda inicialment per CDC) va impedir qualsevol procés participatiu intern o obert de deliberació, proposta i elecció de nous candidats, de manera que aquesta decisió va recaure exclusivament en Artur Mas. En un temps rècord de quaranta-cinc minuts, Puigdemont va haver d’entomar la proposta de Mas, valorar-la i respondre-hi. La decisió, justificada després per Puigdemont, l’obligava a sortir de la zona de confort, deixar l’alcaldia de Girona i assumir, des del deure moral, un sacrifici semblant al que representava la renúncia de Mas. L’excepcionalitat de la situació li representava haver d’abandonar un compromís (amb Girona) i assumir-ne un de nou, ara amb tot el país. Un compromís, el de l’aplicació de la declaració de l’inici del procés, en el qual prometia posar-hi el coll.

Acceptar la proposta volia dir també, pel cap baix, assumir la complexitat de les funcions representatives, governatives i executives vinculades al càrrec de president, interioritzar l’organització institucional de la Generalitat i la seva coordinació, dirigir l’equip de govern (en aquest cas, triat i pactat prèviament i en bona mesura sense la seva intervenció) i fixar el projecte i el full de ruta de la seva actuació. Calia afegir-hi, a més, la tasca excepcional de codirigir el procés.

En aquestes circumstàncies, i atès el poc temps que porta en el càrrec, la qüestió que vull plantejar no és com és el lideratge de Carles Puigdemont, sinó si en les condicions abans exposades el nou president de la Generalitat tindrà marge real per poder-lo exercir. Analitzem, primer, els aspectes lligats a la trajectòria anterior de Carles Puigdemont que afavoreixen al meu parer la seva capacitat real d’exercir el lideratge. El president domina prou bé el món de la comunicació i de les xarxes, sap connectar-se (tenia comptes a Twitter i Instagram i gestionava un blog personal), pot pensar plenament en clau digital i no analògica, entén la lògica informativa i relacional dels periodistes, té plena credibilitat en el món sobiranista i coneix i practica les habilitats del militant compromès. Per raons personals i familiars no és aliè al món de la petita empresa, coneix bé el món local i és sensible a les seves reclamacions i necessitats, i té experiència de gestió i de govern.

Amb aquest bagatge favorable, què és allò que pot dificultar i molt la possibilitat del nou lideratge de Puigdemont?

Carles Puigdemont

Carles Puigdemont, President de la Generalitat de Catalunya. Font: Vikipèdia.

Les raons són d’ordre divers. Pesa, en primer lloc, la manera d’arribar a la presidència. No era el candidat de Junts pel Sí; ni havia obtingut directament els vots de la ciutadania. Reunia mèrits i disponibilitat, però segurament no més que altres possibles noms alternatius. Per tant, el dia de la seva investidura Puigdemont assolia la potestas (la facultat legal d’exercir el poder), però no tenia encara l’ auctoritas (és a dir, la legitimació socialment guanyada i reconeguda que afegeix un fort valor d’índole moral a qui exerceix el poder i que és una condició indispensable del lideratge).

Afegim, a més, que en la política l’ auctoritas es projecta cap enfora (ciutadania) però també cap endins (partit) i aquí, com és sabut, Artur Mas pot condicionar i limitar involuntàriament l’hipotètic lideratge de Puigdemont. I això per dues raons conegudes. La primera és que Mas ja ha declarat que destinarà tots els seus esforços personals a refer el que significa CDC i tot el que representa. I, segon, perquè Mas també ha fet notar que després de l’acord amb la CUP quedava absolutament lliure del compromís que havia fet públic de no tornar-se a presentar com a president si se’l deixava acabar el projecte polític català.

Aquests condicionants van acompanyats d’altres de relacionats amb la composició del Govern que també poden dificultar el lideratge de Puigdemont. Mas va presidir governs bipartidistes d’una única candidatura repetida al llarg dels anys (CiU), amb la presència d’algun independent. Puigdemont, en canvi, presideix un govern de coalició amb partits que abans i després s’han presentat com a rivals per separat. De fet, Junts pel Sí va ser una candidatura de caràcter transversal formada excepcionalment per CDC i ERC que també comptava amb la participació d’altres partits. Aquesta transversalitat és ben palesa en la composició de l’actual Govern, format per consellers de CDC, ERC i dos independents. Com vam poder comprovar en els governs tripartits de l’època de Maragall i Montilla, el lideratge en els governs de coalició és complicat, ja que tots els partits representats volen tenir protagonisme i repercussió pública. El pacte, l’acord i el diàleg polític esdevenen molt rellevants, però fan més lentes les decisions i la seva execució més inestable perquè cal harmonitzar les diferents prioritats de cada soci. D’aquesta manera, l’orientació de l’executiu no sempre és plenament controlada pel president, que haurà de vetllar constantment per reduir els dissensos i les crisis internes i demostrar una gran capacitat negociadora. Afegim-hi, a més, que Puigdemont té com a número dos del seu govern Oriol Junqueras, president i líder màxim d’ERC. Puigdemont haurà d’exercir una autoritat presidencial amb un lideratge asimètric en comparació amb el ja consolidat de Junqueras. ¿Acceptaran Junqueras i els consellers del seu partit la subordinació al president? ¿Sabrà Puigdemont combinar el lideratge presidencial que requereix el seu govern amb el lideratge compartit lligat al desenvolupament del procés? Són reptes que s’aniran desvelant durant els propers mesos.

Afegim-hi, finalment, el caràcter excepcional de l’actual legislatura condicionada tant per la naturalesa i magnitud del projecte a assolir (la independència), els terminis imposats per les forces que l’impulsen (divuit mesos) i la inexperiència, urgències i radicalitat de la CUP, entitat política de naturalesa assembleària els vots de la qual són claus per seguir endavant. És aquest conjunt de factors el que fa difícil -tot i que no impossible- que Puigdemont, a més de governar i presidir, tingui marge per arribar a desenvolupar i consolidar un lideratge propi. Almenys per ara.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de març de 2016)

Formació del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Què en podem esperar dels nostres líders?

El dibuixant i guionista satíric Scott Adams presentava en la seva cèlebre tira còmica de Dilbert del 31 d’agost una d’aquelles escenes típiques entre dos alts directius en què el director executiu li comenta al seu cap que li ha enviat un llistat d’enllaços i articles recomanant-li “les 10 coses que tots els líders haurien de fer”, o “els 9 hàbits de la gent exitosa” o -estirant la situació fins a l’absurd- els 17.429 trucs que hom necessitaria aprendre per arribar a ser un bon líder. Com és fàcil imaginar, el diàleg entre ells no acaba bé.

De vegades s’aprofita el recurs mnemotècnic de sintetitzar en una llista, una fórmula o un decàleg aquells punts que tots els líders haurien de reunir, practicar, aprendre o tenir en compte. Aquesta estratègia és arriscada, perquè pressuposa que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidre Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carme Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desenvolupen aproximadament les mateixes funcions i competències de lideratge independentment del context, la professió, l’organització o la problemàtica amb què interactuen. Si fos cert, aquests líders serien intercanviables. Ja es veu que no és ben bé així i que el lideratge, per entendre’l i estudiar-lo, cal adjectivar-lo i contextualitzar-lo.

El lideratge polític és diferent del lideratge empresarial o educatiu, per dir-ne alguns exemples. Cada cas i cada situació requereixen posar en joc coneixements, habilitats i competències diferents. Igualment, contextos diferents demanen lideratges diferents. No és el mateix liderar en temps de pau (bonança, estabilitat…) que en temps adversos (crisis, guerres, depressions, conflictes…) o en temps de canvi (derivats d’innovacions, transformacions…). De vegades necessitem jardiners curosos que reguin, podin i adobin les plantes del jardí. Per contra, de vegades ens cal un paisatgista que amb el poder d’una retroexcavadora modifiqui de soca-rel el disseny total del terreny i els arbres que hi havia plantats.

Malgrat els arguments que ens aconsellen desconfiar dels decàlegs del bon líder à la Dilbert, també és cert que alguns estudis i recerques empíriques han permès detectar i destil·lar elements bàsics que són comuns a les tasques del lideratge i a les funcions exercides per la majoria de líders. Per exemple, Wilfred Drath a The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, estableix tres macrofuncions dels lideratges. I la recerca de Robert Goffee i Gareth Jones Why should anyone be led by you?: what it takes to be an authentic leader, parteix d’un perspectiva sobre el lideratge basada a preguntar a una munió de seguidors què esperen dels seus líders o, encara millor, perquè estarien disposats a deixar-se liderar per algú altre. A partir de les aportacions d’aquests autors sorgeixen els següents punts bàsics:

1. Fixen l’orientació: això implica l’articulació d’una visió i un camí estratègic per assolir les metes proposades, així com el marc de referència adequat per fer front a la tasca plantejada.

2. Motivació i compromís: aconsegueixen crear i mantenir la motivació necessària i un alt compromís de la gent amb l’objectiu proposat. Això representa saber unir i alinear els seguidors perquè tots empenyin en la mateixa direcció quan apareixen obstacles.

3. El repte adaptatiu: han de ser capaços de fer front amb eficàcia als reptes adaptatius que apareixeran al llarg del camí i assegurar la sostenibilitat a llarg termini de l’organització. Aquesta capacitat de canvi ha de permetre, al capdavall, apropar-se a l’assoliment dels objectius.

4. Aportar claredat i sentit: els líders aporten claredat de significació, són potentíssims generadors de sentit, gent capaç d’inspirar les vides i els propòsits col·lectius dels altres. El motor de l’acció de la gent no són l’incentiu extern o el benefici que es pugui obtenir, sinó la resposta que algú els dóna als seus perquès fonamentals, a per què fem el que fem. La clau no rau en les decisions sinó en les creences que motiven les decisions. Sense la claredat dels perquès no hi ha lideratge.

5. Passió i il·lusió: els propòsits han de ser alimentats amb passió i il·lusió. Els líders són com generadors elèctrics, traslladen gran quantitat d’energia a la gent, i converteixen tasques i vides rutinàries en transcendents. La gent necessita i espera enrampar-se amb aquesta energia. Sense ella, el miracle del lideratge no funciona.

6. El valor de l’autenticitat: la clau relacional del seguiment en el lideratge no s’entén sense el valor de l’autenticitat. Això implica dotar-se d’un determinat estil de vida i d’actuació orientats per uns valors que, en ser practicats, donen coherència personal. Això vol dir que no hi ha d’haver incongruència entre el que pensen, el que diuen i el que fan.

7. Crear esperit de grup: finalment, l’últim requisit ens connecta sempre amb la dimensió més bàsica i primitiva del lideratge: els líders han de tenir la capacitat de crear sentit de grup, esperit de comunitat. Són importants aglutinadors i ponts que en haurien de facilitat a tots plegats el pas del jo al nosaltres.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de setembre de 2014)

 

Lideratge en el sector públic, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink