Posts con el tag ‘Àngel Castiñeira’

President, no líder (per ara)

La designació sobtada de Puigdemont com a candidat a la presidència de la Generalitat (ni prevista ni volguda inicialment per CDC) va impedir qualsevol procés participatiu intern o obert de deliberació, proposta i elecció de nous candidats, de manera que aquesta decisió va recaure exclusivament en Artur Mas. En un temps rècord de quaranta-cinc minuts, Puigdemont va haver d’entomar la proposta de Mas, valorar-la i respondre-hi. La decisió, justificada després per Puigdemont, l’obligava a sortir de la zona de confort, deixar l’alcaldia de Girona i assumir, des del deure moral, un sacrifici semblant al que representava la renúncia de Mas. L’excepcionalitat de la situació li representava haver d’abandonar un compromís (amb Girona) i assumir-ne un de nou, ara amb tot el país. Un compromís, el de l’aplicació de la declaració de l’inici del procés, en el qual prometia posar-hi el coll.

Acceptar la proposta volia dir també, pel cap baix, assumir la complexitat de les funcions representatives, governatives i executives vinculades al càrrec de president, interioritzar l’organització institucional de la Generalitat i la seva coordinació, dirigir l’equip de govern (en aquest cas, triat i pactat prèviament i en bona mesura sense la seva intervenció) i fixar el projecte i el full de ruta de la seva actuació. Calia afegir-hi, a més, la tasca excepcional de codirigir el procés.

En aquestes circumstàncies, i atès el poc temps que porta en el càrrec, la qüestió que vull plantejar no és com és el lideratge de Carles Puigdemont, sinó si en les condicions abans exposades el nou president de la Generalitat tindrà marge real per poder-lo exercir. Analitzem, primer, els aspectes lligats a la trajectòria anterior de Carles Puigdemont que afavoreixen al meu parer la seva capacitat real d’exercir el lideratge. El president domina prou bé el món de la comunicació i de les xarxes, sap connectar-se (tenia comptes a Twitter i Instagram i gestionava un blog personal), pot pensar plenament en clau digital i no analògica, entén la lògica informativa i relacional dels periodistes, té plena credibilitat en el món sobiranista i coneix i practica les habilitats del militant compromès. Per raons personals i familiars no és aliè al món de la petita empresa, coneix bé el món local i és sensible a les seves reclamacions i necessitats, i té experiència de gestió i de govern.

Amb aquest bagatge favorable, què és allò que pot dificultar i molt la possibilitat del nou lideratge de Puigdemont?

Carles Puigdemont

Carles Puigdemont, President de la Generalitat de Catalunya. Font: Vikipèdia.

Les raons són d’ordre divers. Pesa, en primer lloc, la manera d’arribar a la presidència. No era el candidat de Junts pel Sí; ni havia obtingut directament els vots de la ciutadania. Reunia mèrits i disponibilitat, però segurament no més que altres possibles noms alternatius. Per tant, el dia de la seva investidura Puigdemont assolia la potestas (la facultat legal d’exercir el poder), però no tenia encara l’ auctoritas (és a dir, la legitimació socialment guanyada i reconeguda que afegeix un fort valor d’índole moral a qui exerceix el poder i que és una condició indispensable del lideratge).

Afegim, a més, que en la política l’ auctoritas es projecta cap enfora (ciutadania) però també cap endins (partit) i aquí, com és sabut, Artur Mas pot condicionar i limitar involuntàriament l’hipotètic lideratge de Puigdemont. I això per dues raons conegudes. La primera és que Mas ja ha declarat que destinarà tots els seus esforços personals a refer el que significa CDC i tot el que representa. I, segon, perquè Mas també ha fet notar que després de l’acord amb la CUP quedava absolutament lliure del compromís que havia fet públic de no tornar-se a presentar com a president si se’l deixava acabar el projecte polític català.

Aquests condicionants van acompanyats d’altres de relacionats amb la composició del Govern que també poden dificultar el lideratge de Puigdemont. Mas va presidir governs bipartidistes d’una única candidatura repetida al llarg dels anys (CiU), amb la presència d’algun independent. Puigdemont, en canvi, presideix un govern de coalició amb partits que abans i després s’han presentat com a rivals per separat. De fet, Junts pel Sí va ser una candidatura de caràcter transversal formada excepcionalment per CDC i ERC que també comptava amb la participació d’altres partits. Aquesta transversalitat és ben palesa en la composició de l’actual Govern, format per consellers de CDC, ERC i dos independents. Com vam poder comprovar en els governs tripartits de l’època de Maragall i Montilla, el lideratge en els governs de coalició és complicat, ja que tots els partits representats volen tenir protagonisme i repercussió pública. El pacte, l’acord i el diàleg polític esdevenen molt rellevants, però fan més lentes les decisions i la seva execució més inestable perquè cal harmonitzar les diferents prioritats de cada soci. D’aquesta manera, l’orientació de l’executiu no sempre és plenament controlada pel president, que haurà de vetllar constantment per reduir els dissensos i les crisis internes i demostrar una gran capacitat negociadora. Afegim-hi, a més, que Puigdemont té com a número dos del seu govern Oriol Junqueras, president i líder màxim d’ERC. Puigdemont haurà d’exercir una autoritat presidencial amb un lideratge asimètric en comparació amb el ja consolidat de Junqueras. ¿Acceptaran Junqueras i els consellers del seu partit la subordinació al president? ¿Sabrà Puigdemont combinar el lideratge presidencial que requereix el seu govern amb el lideratge compartit lligat al desenvolupament del procés? Són reptes que s’aniran desvelant durant els propers mesos.

Afegim-hi, finalment, el caràcter excepcional de l’actual legislatura condicionada tant per la naturalesa i magnitud del projecte a assolir (la independència), els terminis imposats per les forces que l’impulsen (divuit mesos) i la inexperiència, urgències i radicalitat de la CUP, entitat política de naturalesa assembleària els vots de la qual són claus per seguir endavant. És aquest conjunt de factors el que fa difícil -tot i que no impossible- que Puigdemont, a més de governar i presidir, tingui marge per arribar a desenvolupar i consolidar un lideratge propi. Almenys per ara.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de març de 2016)

Formació del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Millors, pitjors directius

En els nostres cursos de formació de directius, una de les activitats que realitzem és compartir una reflexió a partir d’una pregunta molt senzilla: què és allò que caracteritza el millor i el pitjor directiu que has conegut en la teva vida professional? Hi ha hagut unes consideracions molt significatives, com a resultat d’aquest exercici, que ens agradaria destacar. En primer lloc, les competències tecnico-professionals han estat el que menys –comparativament– ha pesat a l’hora de valorar algú com el millor/pitjor directiu. Més encara: s’ha donat el cas que es considerés com una característica tant del bo com del mal directiu el fet que aconseguís bons resultats en la seva gestió (és a dir: entre els qualificats com a mals directius n’hi havia uns quants als quals hom reconeixia que obtenien excel·lents resultats). En segon lloc, el pitjor directiu ho és fonamentalment per les seves pèssimes actituds personals i relacionals (vaja: que és un maltractador); és algú que no respecta els altres, que s’aprofita de la seva feina, desconfiat, que no afronta les situacions de cara, dictatorial, manipulador, deshonest, que no accepta les crítiques… i així successivament. En canvi, el bon directiu ho és pel conjunt de qualitats del seu perfil personal: transparent, just, inspirador, conseqüent, coherent, no defuig la responsabilitat, no presumeix, genera confiança, escolta… En definitiva, en la funció directiva –almenys des de la perspectiva dels equips– sembla que valorem més les actituds que les aptituds. Per arrodonir-ho, a la pregunta de què han après els participants de cada un d’ells, l’aprenentatge que predominava del pitjor directiu és la consciència clara de com hom no volia ser ni actuar; mentre que l’empremta deixada pel bon directiu és una adhesió a i la interiorització d’alguna característica del seu perfil, quelcom semblant a una invitació a la millora i al creixement personal i professional.

Aquest petit exercici ens suscita tres reflexions: la constatació que la competència tecnicoprofessional és una condició que se suposa en un directiu, però que no és determinant per valorar-lo positivament per part del seu equip; la constatació que els pitjors directius ho són, ras i curt, perquè maltracten les persones o generen relacions tòxiques; i la constatació que els millors directius ho són perquè es reconeix en ells una certa qualitat humana.

En Good to Great (2001), un dels llibres més destacables que s’han publicat sobre l’actuació de les millors empreses, Jim Collins relata cinc nivells de competències que ha trobat en els directius de les empreses estudiades. Dos d’aquests nivells són saber interactuar bé amb els altres i, el més difícil, assolir el reconeixement d’una grandesa derivada, paradoxalment, de saber combinar humilitat personal i voluntat professional. Fixeu-vos que aquests nivells posen l’accent en els valors relacionals, i en els aspectes de la qualitat humana.

Al nostre parer, l’autèntic repte formatiu dels directius en els propers anys consistirà en incorporar mètodes de creixement personal i relacional no basats exclusivament en la transferència de més i més coneixements o en la pràctica repetitiva d’habilitats tècniques. Si això és així, no s’entén que tant les empreses com les escoles de negocis sovint només posin l’accent en el desenvolupament de capacitats tecnicoprofessionals i no atenguin al desenvolupament de la capacitat de tractar amb persones i les persones, i en el desenvolupament de la qualitat humana.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 8 de desembre de 2015)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Les crisis simultànies i els nostres valors

Acabem de presentar l’Anuari dels valors 2014, un estudi fet a partir de l’anàlisi de les notícies més susceptibles de generar debat al voltant dels valors aparegudes l’any 2014 als vuit diaris generalistes més importants dels que es difonen a Catalunya.

L’informe explica que el que estem vivint no és una situació particular de crisi que afecta només l’economia i les finances, sinó més aviat una concurrència de crisis que travessen àmbits especialment sensibles de la convivència humana, com ara els àmbits social, polític, institucional, territorial i ètic.

La crisi social posa de manifest una fractura que afecta milions de desocupats, famílies sense ingressos, gent gran desatesa, joves i dones sense futur. La població que pateix les conseqüències d’aquesta fractura experimenta una profunda sensació de fragilitat vital i d’aïllament.

La crisi política i institucional sembla afectar d’una manera semblant el sistema de partits, el paper de la monarquia, la confiança atorgada al Tribunal Constitucional, als òrgans judicials, etc. Els dèficits organitzatius del sector públic, tant de direcció com de gestió, són ben coneguts i han tingut uns efectes desmoralitzadors sobre la ciutadania.

Igualment, la crisi del model territorial de l’estat espanyol -manifestada especialment en el conflicte amb Catalunya- representa un gran desafiament a la continuïtat d’aquest estat tal com va ser dissenyat des de la transició democràtica i l’aprovació de la Constitució actual. Hi ha un notable risc de pèrdua de projecte (“què volem i podem compartir plegats?”) i de legitimació de l’àmbit públic i privat (“¿podem confiar encara en les nostres elits i en les institucions que organitzen la vida en comú?”), que es manifesta en l’erosió del bipartidisme, en la consciència ciutadana de no sentir-se representats, en la indignació, la frustració, la desafecció, les mobilitzacions, la descomposició del vell sistema de partits, la fragmentació política, el desig no tan sols de resetejar Espanya sinó fins i tot d’abandonar-la, la fi de les majories, la propagació de la desconfiança, l’aparició de noves formes de populisme, etc.

Això ha donat peu a l’aparició d’un nou llenguatge i de noves polaritats que han anat fent fortuna en els mitjans de comunicació i les xarxes. Més enllà de les divisions tradicionals entre esquerra i dreta o espanyolisme i catalanisme, parlem ara també d’elits vs. poble, de la casta vs. la gent, de partits vs. moviments, d’aparells vs. assemblees, de vella política vs. nova política, de pantalla de plasma vs. xarxes socials, de majories absolutes vs. pactes i coalicions, de representació/intermediació vs. participació ciutadana, d’unionistes vs. independentistes…

És possible que estigui començant un nou cicle en el qual es parlarà molt de regenerar el sistema, de reinventar la democràcia, de tancar la fractura social, de redefinir el pacte social, de construir un nou país o de refundar-lo, de renovació i de transformació, de nova cultura del pacte. Que se’n parli no vol dir que s’aconsegueixi, però denota un determinat estat d’ànim d’amplis sectors socials. El repte és veure si s’aconseguiran formular i posar en pràctica noves maneres de governar, d’entendre els partits polítics i les institucions, d’entendre Espanya o la no-Espanya, de dissenyar la Catalunya del futur i de ser nous ciutadans, de distribuir el poder i la riquesa, de fer empresa, de treballar, etc.

També està canviant l’accés a la informació i l’ús que se’n fa: ni els governs, ni els partits polítics, ni les elits econòmiques controlen amb la mateixa intensitat amb què ho feien abans el relat de la realitat. Tant a Catalunya com a Espanya processos impulsats per amplis sectors ciutadans han desbordat els partits, de manera que es fa difícil imaginar amb precisió quina serà la deriva futura dels sistemes institucional, social o territorial.

De vegades els moments més foscos, quan es toca fons, porten a l’inici i la possibilitat de moments creatius. L’ Anuari es reafirma en la idea del risc de crisi del sistema i de fi de cicle, però també apunta l’inici d’un de nou. Els llargs temps de crisi, doncs, poden donar pas a nous temps més oberts als canvis. I en aquests nous temps es posaran a prova les nostres actituds personals i col·lectives. Actituds com ara: immobilisme, reforma, ruptura; continuïtat, reconstrucció, innovació; resistència, adaptació, transformació.

Cal posar l’èmfasi en la importància de saber calibrar bé l’oportunitat de cadascuna d’aquestes actituds, però sobretot en la necessitat de vincular els temps de canvi amb els temps dels valors. Cal ser ben conscients de la fragilitat del moment i del risc d’equivocar-nos en l’elecció de les actituds que considerem més adients. I, per damunt de les actituds, els valors han d’acompanyar els processos de canvi. El valor de la raó pràctica, des de l’època dels grecs, era la disposició o la capacitat de deliberar rectament sobre el que és bo en la presa de decisions i en la seva execució pràctica. En moments decisius el valor més preuat és l’activació de la saviesa pràctica, és a dir, estar en condicions de proposar el canvi convenient i la decisió adequada en el moment oportú.

L’apel·lació als valors, avui, després de tot el que ens ha passat, pretén incidir en la millora de les nostres pràctiques, actuals i futures, amb les quals haurem de conduir els canvis possibles. Però, a més, en temps de canvi, la perspectiva dels valors no serveix de receptari sobre les respostes a aplicar, sinó que esdevé un excel·lent instrument per a la formulació de noves preguntes, aquelles que ens poden ajudar a obrir els nostres horitzons. Si volem fer les coses millor que fins ara, no podem deixar d’atendre aquest plantejament.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 9 de juliol de 2015)

Pots llegir l’article en format PDF fent clic aquí

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

El president i el lideratge compartit

Tinc amics que neguen la possibilitat de l’existència d’un lideratge compartit o distribuït. Són col·legues prou seriosos i preparats per tenir en compte el seu criteri i els seus arguments. El lideratge, diuen, només pot ser individual perquè va unit a les qualitats, les competències o les característiques que molt poques persones tenen i a les funcions que només elles poden executar. Aquestes persones aconsegueixen activar una mena de cercle virtuós d’energia capaç de mobilitzar tot un col·lectiu, i obtenir-ne de vegades resultats extraordinaris. Aquest model ¿clàssic” de lideratge individual el seguim veient practicat a tot arreu, des del món esportiu o empresarial fins al món polític.

No ha estat fins fa ben poc que les organitzacions basades en el coneixement i en valors alternatius han insistit que si volem més descentralització, horitzontalitat, agilitat, empoderament, innovació, transversalitat o coresponsabilitat, ens cal optar per una nova forma de lideratge, el lideratge compartit. No és estrany que en el món de les xarxes socials i de la Generació Y aquesta idea hagi guanyat adeptes. En aquest nou context, les estructures organitzatives no jeràrquiques i els processos ¿assemblearis” de participació (Podem, Guanyem, Construïm) esdevenen la referència.

El dilema entre lideratge individual i lideratge compartit posa avui en joc, entre altres aspectes, la qüestió de l’efectivitat. Podem fixar-nos per exemple en l’àmbit polític. El lideratge únic derivat de la majoria absoluta assolida per Alex Salmond al Parlament escocès el 2011 li va permetre celebrar un referèndum sobre la independència del seu país. “Podem crear un país pròsper i una societat millor. Aquesta és la nostra època i el nostre moment, deixin-nos fer-ho ara”. I Salmond ho va aconseguir, ja que els membres dels partits unionistes (laboristes, liberals i conservadors), clarament en minoria, no van poder fer res per impedir-ho.

Igualment, el 3 d’octubre del 1990 Helmut Kohl va aconseguir en un temps rècord la reunificació de les dues Alemanyes. El 1988 Kohl advertia: ¿Volem que tots els alemanys i tots els europeus escullin lliurement el seu destí i que puguin trobar-lo en una convivència en llibertat”. Quan va caure el Mur de Berlín, el 9 de novembre del 1989, el lideratge únic de Kohl li va permetre actuar amb extrema rapidesa i sense tenir en compte cap negociació internacional (els EUA, l’URSS, França, el Regne Unit) i ni tan sols els mateixos partits alemanys. Cal recordar que el Partit Socialdemòcrata Alemany defensava públicament l’abstenció i que també hi havia moltes reticències entre alguns polítics democristians, com les del mateix president, Richard von Weizsäcker. Malgrat tot, Kohl aconseguiria dur a terme un somni que semblava impossible per a la majoria d’alemanys i indesitjable per a la majoria d’europeus. Per tant, el seu lideratge va ser màximament efectiu.

El 25 de novembre Artur Mas advertia en la seva conferència al recinte del Fòrum que “per orientar i dirigir la política catalana en els propers anys cal(drà) de totes totes saber amb precisió si a Catalunya hi ha una majoria clara a favor de construir un estat, o no. I actuar en conseqüència, en funció de l’escenari triat per la ciutadania a les urnes”. Com Salmond o Kohl, Mas té clar l’objectiu i descriu en el seu full de ruta el què, el com i una part del quan. Però és plenament conscient que aquest quan no depèn només d’ell perquè la fórmula catalana escollida del lideratge sembla que és la del lideratge compartit, és a dir, inclou la societat civil organitzada i mobilitzada i també el conjunt dels partits polítics sobiranistes que podrien sumar per aconseguir la majoria desitjada. Com ell mateix ha reconegut, no han estat els polítics els que han empès la societat, sinó que és la societat la que s’ha guanyat a pols un protagonisme central en la definició de la nova agenda política del país.

Però aquesta fórmula innovadora i segurament inèdita pot ser també fràgil i inefectiva perquè, per ser exitosa, ha de complir uns requisits molt exigents. D’una banda, hi ha les estratègies dels partits, les seves incompatibilitats ideològiques amb els partits rivals i les seves diferents prioritats. El president reclama excepcionalment tenir en compte el tot, però -per definició- els partits (també el seu) són tan sols representants de les parts. Per ells, és més fàcil la confrontació que la coalició, sobretot quan la proposta a compartir no implica formar part del govern. Passa el mateix amb els mitjans de comunicació i els opinadors. La seva funció consisteix a reflectir (i preservar) el pluralisme ideològic a través de la llibertat d’informació, d’expressió i d’opinió. El lideratge, en canvi, per definició, cerca un projecte compartit amb el màxim grau possible de suport i de seguiment. Però ni les forces del Parlament ni l’opinió pública ni les organitzacions socials tenen, d’entrada, la necessitat ni l’hàbit d’enrolar-se en un projecte que no sigui el del seu propi ideari.

D’altra banda, hi ha la qüestió dels egos. Tots els líders (com alguns fiscals) aspiren a tenir els seus 15 minuts de glòria i els agrada fer-se pregar. En el moment de les negociacions, sovint el factor humà, la capacitat de connectar amb l’altre, resulta més rellevant que la qüestió ideològica. Ja es veu que Mas i Fernàndez arribarien abans a un acord que Mas i Herrera. Voler liderar líders és com intentar fer de pastor de gats. A Israel diuen: dos jueus, tres opinions. A Catalunya, si fa no fa, és el mateix. Tots tenim vocació d’entrenador del Barça, tots tenim criteri per fer de president de la Generalitat, ningú reconeix a ningú més autoritat que la seva. Tothom té vocació de líder, ningú de seguidor. La fórmula de Mas, mig expressada en la seva conferència, diu que decidir + sumar = multiplicar. Però aconseguir aquesta suma serà una autèntica tasca de titans. Hem decidit ficar molts galls en el galliner i ara esperem que el resultat sigui miraculós. Com a Antoni Gaudí, als catalans no ens agraden les línies rectes, però de vegades aconseguim autèntiques genialitats.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 30 de novembre de 2014)

Concepcions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge polític | , , , Deixa un comentari Permalink