Les crisis simultànies i els nostres valors

Acabem de presentar l’Anuari dels valors 2014, un estudi fet a partir de l’anàlisi de les notícies més susceptibles de generar debat al voltant dels valors aparegudes l’any 2014 als vuit diaris generalistes més importants dels que es difonen a Catalunya.

L’informe explica que el que estem vivint no és una situació particular de crisi que afecta només l’economia i les finances, sinó més aviat una concurrència de crisis que travessen àmbits especialment sensibles de la convivència humana, com ara els àmbits social, polític, institucional, territorial i ètic.

La crisi social posa de manifest una fractura que afecta milions de desocupats, famílies sense ingressos, gent gran desatesa, joves i dones sense futur. La població que pateix les conseqüències d’aquesta fractura experimenta una profunda sensació de fragilitat vital i d’aïllament.

La crisi política i institucional sembla afectar d’una manera semblant el sistema de partits, el paper de la monarquia, la confiança atorgada al Tribunal Constitucional, als òrgans judicials, etc. Els dèficits organitzatius del sector públic, tant de direcció com de gestió, són ben coneguts i han tingut uns efectes desmoralitzadors sobre la ciutadania.

Igualment, la crisi del model territorial de l’estat espanyol -manifestada especialment en el conflicte amb Catalunya- representa un gran desafiament a la continuïtat d’aquest estat tal com va ser dissenyat des de la transició democràtica i l’aprovació de la Constitució actual. Hi ha un notable risc de pèrdua de projecte (“què volem i podem compartir plegats?”) i de legitimació de l’àmbit públic i privat (“¿podem confiar encara en les nostres elits i en les institucions que organitzen la vida en comú?”), que es manifesta en l’erosió del bipartidisme, en la consciència ciutadana de no sentir-se representats, en la indignació, la frustració, la desafecció, les mobilitzacions, la descomposició del vell sistema de partits, la fragmentació política, el desig no tan sols de resetejar Espanya sinó fins i tot d’abandonar-la, la fi de les majories, la propagació de la desconfiança, l’aparició de noves formes de populisme, etc.

Això ha donat peu a l’aparició d’un nou llenguatge i de noves polaritats que han anat fent fortuna en els mitjans de comunicació i les xarxes. Més enllà de les divisions tradicionals entre esquerra i dreta o espanyolisme i catalanisme, parlem ara també d’elits vs. poble, de la casta vs. la gent, de partits vs. moviments, d’aparells vs. assemblees, de vella política vs. nova política, de pantalla de plasma vs. xarxes socials, de majories absolutes vs. pactes i coalicions, de representació/intermediació vs. participació ciutadana, d’unionistes vs. independentistes…

És possible que estigui començant un nou cicle en el qual es parlarà molt de regenerar el sistema, de reinventar la democràcia, de tancar la fractura social, de redefinir el pacte social, de construir un nou país o de refundar-lo, de renovació i de transformació, de nova cultura del pacte. Que se’n parli no vol dir que s’aconsegueixi, però denota un determinat estat d’ànim d’amplis sectors socials. El repte és veure si s’aconseguiran formular i posar en pràctica noves maneres de governar, d’entendre els partits polítics i les institucions, d’entendre Espanya o la no-Espanya, de dissenyar la Catalunya del futur i de ser nous ciutadans, de distribuir el poder i la riquesa, de fer empresa, de treballar, etc.

També està canviant l’accés a la informació i l’ús que se’n fa: ni els governs, ni els partits polítics, ni les elits econòmiques controlen amb la mateixa intensitat amb què ho feien abans el relat de la realitat. Tant a Catalunya com a Espanya processos impulsats per amplis sectors ciutadans han desbordat els partits, de manera que es fa difícil imaginar amb precisió quina serà la deriva futura dels sistemes institucional, social o territorial.

De vegades els moments més foscos, quan es toca fons, porten a l’inici i la possibilitat de moments creatius. L’ Anuari es reafirma en la idea del risc de crisi del sistema i de fi de cicle, però també apunta l’inici d’un de nou. Els llargs temps de crisi, doncs, poden donar pas a nous temps més oberts als canvis. I en aquests nous temps es posaran a prova les nostres actituds personals i col·lectives. Actituds com ara: immobilisme, reforma, ruptura; continuïtat, reconstrucció, innovació; resistència, adaptació, transformació.

Cal posar l’èmfasi en la importància de saber calibrar bé l’oportunitat de cadascuna d’aquestes actituds, però sobretot en la necessitat de vincular els temps de canvi amb els temps dels valors. Cal ser ben conscients de la fragilitat del moment i del risc d’equivocar-nos en l’elecció de les actituds que considerem més adients. I, per damunt de les actituds, els valors han d’acompanyar els processos de canvi. El valor de la raó pràctica, des de l’època dels grecs, era la disposició o la capacitat de deliberar rectament sobre el que és bo en la presa de decisions i en la seva execució pràctica. En moments decisius el valor més preuat és l’activació de la saviesa pràctica, és a dir, estar en condicions de proposar el canvi convenient i la decisió adequada en el moment oportú.

L’apel·lació als valors, avui, després de tot el que ens ha passat, pretén incidir en la millora de les nostres pràctiques, actuals i futures, amb les quals haurem de conduir els canvis possibles. Però, a més, en temps de canvi, la perspectiva dels valors no serveix de receptari sobre les respostes a aplicar, sinó que esdevé un excel·lent instrument per a la formulació de noves preguntes, aquelles que ens poden ajudar a obrir els nostres horitzons. Si volem fer les coses millor que fins ara, no podem deixar d’atendre aquest plantejament.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 9 de juliol de 2015)

Pots llegir l’article en format PDF fent clic aquí

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

El president i el lideratge compartit

Tinc amics que neguen la possibilitat de l’existència d’un lideratge compartit o distribuït. Són col·legues prou seriosos i preparats per tenir en compte el seu criteri i els seus arguments. El lideratge, diuen, només pot ser individual perquè va unit a les qualitats, les competències o les característiques que molt poques persones tenen i a les funcions que només elles poden executar. Aquestes persones aconsegueixen activar una mena de cercle virtuós d’energia capaç de mobilitzar tot un col·lectiu, i obtenir-ne de vegades resultats extraordinaris. Aquest model ¿clàssic” de lideratge individual el seguim veient practicat a tot arreu, des del món esportiu o empresarial fins al món polític.

No ha estat fins fa ben poc que les organitzacions basades en el coneixement i en valors alternatius han insistit que si volem més descentralització, horitzontalitat, agilitat, empoderament, innovació, transversalitat o coresponsabilitat, ens cal optar per una nova forma de lideratge, el lideratge compartit. No és estrany que en el món de les xarxes socials i de la Generació Y aquesta idea hagi guanyat adeptes. En aquest nou context, les estructures organitzatives no jeràrquiques i els processos ¿assemblearis” de participació (Podem, Guanyem, Construïm) esdevenen la referència.

El dilema entre lideratge individual i lideratge compartit posa avui en joc, entre altres aspectes, la qüestió de l’efectivitat. Podem fixar-nos per exemple en l’àmbit polític. El lideratge únic derivat de la majoria absoluta assolida per Alex Salmond al Parlament escocès el 2011 li va permetre celebrar un referèndum sobre la independència del seu país. “Podem crear un país pròsper i una societat millor. Aquesta és la nostra època i el nostre moment, deixin-nos fer-ho ara”. I Salmond ho va aconseguir, ja que els membres dels partits unionistes (laboristes, liberals i conservadors), clarament en minoria, no van poder fer res per impedir-ho.

Igualment, el 3 d’octubre del 1990 Helmut Kohl va aconseguir en un temps rècord la reunificació de les dues Alemanyes. El 1988 Kohl advertia: ¿Volem que tots els alemanys i tots els europeus escullin lliurement el seu destí i que puguin trobar-lo en una convivència en llibertat”. Quan va caure el Mur de Berlín, el 9 de novembre del 1989, el lideratge únic de Kohl li va permetre actuar amb extrema rapidesa i sense tenir en compte cap negociació internacional (els EUA, l’URSS, França, el Regne Unit) i ni tan sols els mateixos partits alemanys. Cal recordar que el Partit Socialdemòcrata Alemany defensava públicament l’abstenció i que també hi havia moltes reticències entre alguns polítics democristians, com les del mateix president, Richard von Weizsäcker. Malgrat tot, Kohl aconseguiria dur a terme un somni que semblava impossible per a la majoria d’alemanys i indesitjable per a la majoria d’europeus. Per tant, el seu lideratge va ser màximament efectiu.

El 25 de novembre Artur Mas advertia en la seva conferència al recinte del Fòrum que “per orientar i dirigir la política catalana en els propers anys cal(drà) de totes totes saber amb precisió si a Catalunya hi ha una majoria clara a favor de construir un estat, o no. I actuar en conseqüència, en funció de l’escenari triat per la ciutadania a les urnes”. Com Salmond o Kohl, Mas té clar l’objectiu i descriu en el seu full de ruta el què, el com i una part del quan. Però és plenament conscient que aquest quan no depèn només d’ell perquè la fórmula catalana escollida del lideratge sembla que és la del lideratge compartit, és a dir, inclou la societat civil organitzada i mobilitzada i també el conjunt dels partits polítics sobiranistes que podrien sumar per aconseguir la majoria desitjada. Com ell mateix ha reconegut, no han estat els polítics els que han empès la societat, sinó que és la societat la que s’ha guanyat a pols un protagonisme central en la definició de la nova agenda política del país.

Però aquesta fórmula innovadora i segurament inèdita pot ser també fràgil i inefectiva perquè, per ser exitosa, ha de complir uns requisits molt exigents. D’una banda, hi ha les estratègies dels partits, les seves incompatibilitats ideològiques amb els partits rivals i les seves diferents prioritats. El president reclama excepcionalment tenir en compte el tot, però -per definició- els partits (també el seu) són tan sols representants de les parts. Per ells, és més fàcil la confrontació que la coalició, sobretot quan la proposta a compartir no implica formar part del govern. Passa el mateix amb els mitjans de comunicació i els opinadors. La seva funció consisteix a reflectir (i preservar) el pluralisme ideològic a través de la llibertat d’informació, d’expressió i d’opinió. El lideratge, en canvi, per definició, cerca un projecte compartit amb el màxim grau possible de suport i de seguiment. Però ni les forces del Parlament ni l’opinió pública ni les organitzacions socials tenen, d’entrada, la necessitat ni l’hàbit d’enrolar-se en un projecte que no sigui el del seu propi ideari.

D’altra banda, hi ha la qüestió dels egos. Tots els líders (com alguns fiscals) aspiren a tenir els seus 15 minuts de glòria i els agrada fer-se pregar. En el moment de les negociacions, sovint el factor humà, la capacitat de connectar amb l’altre, resulta més rellevant que la qüestió ideològica. Ja es veu que Mas i Fernàndez arribarien abans a un acord que Mas i Herrera. Voler liderar líders és com intentar fer de pastor de gats. A Israel diuen: dos jueus, tres opinions. A Catalunya, si fa no fa, és el mateix. Tots tenim vocació d’entrenador del Barça, tots tenim criteri per fer de president de la Generalitat, ningú reconeix a ningú més autoritat que la seva. Tothom té vocació de líder, ningú de seguidor. La fórmula de Mas, mig expressada en la seva conferència, diu que decidir + sumar = multiplicar. Però aconseguir aquesta suma serà una autèntica tasca de titans. Hem decidit ficar molts galls en el galliner i ara esperem que el resultat sigui miraculós. Com a Antoni Gaudí, als catalans no ens agraden les línies rectes, però de vegades aconseguim autèntiques genialitats.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 30 de novembre de 2014)

Concepcions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge polític | , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratges plurals

(Nota prèvia per evitar malentesos: aquest no és un article sobre Ada Colau, sinó sobre una tendència que cada cop té més presència en els diversos entorns organitzatius).

Massa sovint parlem com si el lideratge fos una gràcia divina o un programa informàtic que tenen uns privilegiats, que el poden exercir de manera automàtica a qualsevol lloc un cop l’han posat de manifest, amb independència del context o la situació. I convé recordar que no es requereixen els mateixos perfils per liderar un moviment social que un govern (i en els dos casos hi pot haver bon o mal lideratge). Consegüentment, no es pot liderar un govern com si fos un moviment social ni liderar un moviment social com si fos un govern.

Un dels trets fonamentals dels moviments socials és que tendeixen a ser monotemàtics, de vegades obsessivament monotemàtics. Estan focalitzats en una causa que vertebra i orienta tota l’acció, rebi el nom que rebi la causa. Això explica que n’hi pot haver de més progressistes i de més conservadors (no per ser moviments socials són d’esquerres). Governar, en canvi, vol dir tenir una mirada de conjunt sobre la institució que es governa i sobre la societat a què es vol servir, ser pluritemàtic i haver d’establir prioritats, i saber-ne explicar creïblement el per què. Però no és establir prioritats no vertebrades sobre un monotema, sinó sobre una visió de conjunt articulada que exigeix, inevitablement, una fina gestió de la complexitat i unes capacitats de decisió i execució que no poden quedar condicionades, per exemple, a una constant consulta popular o a una assemblea ciutadana permanents. També l’independentisme com a monotema, per exemple, mai no podrà ser plenament inclusiu.

I això s’aplica també a les competències personals necessàries en cada cas. Qüestió amplament acreditada arreu del món. El lideratge tampoc no és, des del punt de vista personal, una competència única a l’hora de dirigir. Dirigir requereix capacitats de comunicació i negociació, saber reconèixer i transaccionar interessos, assignar recursos… i aquestes capacitats no són com les veritats eternes vàlides arreu, sinó que s’han d’ajustar i adequar al marc institucional i organitzatiu on s’exerceixen.

Hi ha finalment, un aspecte que sovint es negligeix: el paper dels seguidors. Els seguidors no poden esperar ni demanar el mateix a un bon líder d’un moviment social que a un bon líder en el govern d’una institució (o a un bon líder en els actes de campanya i a un bon líder en l’acció de govern). Aquest és un punt en el que la pedagogia i la gestió d’expectatives és fonamental, i això sovint s’oblida. Molt sovint el que es viu com a traïció, desencant o decepció no és més que la dificultat d’entendre i acceptar que les dinàmiques dels moviments socials i les dels governs no són les mateixes, i que cada una d’elles té funcions i límits específics en qualsevol context social. També en un context de canvi social i sobretot en un horitzó com l’actual on la governança és el principal repte.

No estem dient de cap manera que una mateixa persona no pugui passar del lideratge social al lideratge institucional, i viceversa. I que no ho pugui fer raonablement bé en els dos àmbits. De fet, des dels inicis de la transició democràtica espanyola, tenim abundants exemples de líders veïnals que van acabar fent el salt –exitós- a la política. Però sí que diem que cada context –sobretot avui– requereix ritmes d’actuació diferents, formes específiques de liderar, de crear equips i de gestionar expectatives. I que no sempre són plenament coincidents. No acceptar-ho ni assumir-ho pot portar a generar més problemes dels molts que per si mateixos ja existeixen.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 11 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratge i espiritualitat

Acabem de celebrar al Monestir de Pedralbes un diàleg sobre la relació entre lideratge i espiritualitat. El tema és força complex perquè tots dos conceptes admeten múltiples definicions i perquè també permet diferents aproximacions disciplinàries. Hi ha qui relaciona lideratge i espiritualitat amb el lideratge exercit pels líders religiosos (papa Francesc, Dalai-lama…). Hi ha qui es pregunta si la religiositat, és a dir, la vivència o creença religiosa d’alguns líders laics, aporta algun estil, característica o element diferencial a la pràctica del lideratge. I hi ha qui també planteja la utilitat i aprofitament dels mètodes contemplatius d’algunes tradicions religioses i les tècniques de “relaxació”, “desconnexió”, concentració o meditació que ofereixen com a instruments vàlids per a un millor exercici del lideratge.

Crec que un quart plantejament, potser més agosarat que les tres modalitats anteriors, consisteix a preguntar-se si algunes formes de lideratge inclouen ja en elles mateixes la dimensió espiritual com un component inherent a la seva funció i en quin sentit i fins on arriba.

Abans de desenvolupar aquest plantejament, vull destacar una visió força coincident del lideratge de tres autors contemporanis experts en el tema. Em refereixo a Claus Otto Scharmer, economista nord-americà, professor del MIT; Joseph L. Badaracco, professor d’ètica de l’empresa a la Harvard Business School, i Chris Lowney, ex director general de JP Morgan.

En el seu llibre Theory U: leading from the future as it emerges, afirma Scharmer que l’èxit de la intervenció dels líders depèn fonamentalment de la seva condició interior. No és tan sols el que els líders fan i com ho fan, sinó el seu “estat interior”, és a dir, el lloc o espai interior des del qual operen, la font i la qualitat de la seva atenció, un estat o nivell de profunda consciència.

De manera semblant, en el llibre Leading quietly: an unorthodox guide to doing the right thing, Badaracco descriu una modalitat de líders autocentrats que combinen de manera peculiar acció i reflexió. “Poden fer una pausa en les tasques que ocupen el seu temps i emprendre un procés d’indagació interior, un procés que més comunament es realitza a la carrera i no en un tranquil aïllament. Poden aprofundir més enllà de l’agitada superfície de la seva vida quotidiana i centrar-se de nou en els seus valors i principis bàsics. Una vegada revelats, aquests valors i principis renoven el seu sentit de propòsit en el treball i actuen a manera de trampolí per a l’acció. Repetint aquest procés, aconsegueixen plasmar una autèntica i robusta identitat basada en la seva pròpia comprensió de què és el més correcte. I d’aquesta manera comencen a fer la transició de gerents a líders”.

Finalment, Chris Lowney, en el seu estudi sobre el lideratge dels jesuïtes,Heroic leadership: best practices from a 450-year-old company that changed the world, conclou que el lideratge és una manera de viure i un procés continu que neix des de dins d’un mateix. Per tant, el coneixement de si mateix és la base del lideratge. Els jesuïtes es van imposar rutines per demanar comptes dels seus actes, a través de l’utilíssim “examen de consciència” (fer memòria de les metes clau, fer una parada, un breu examen mental demanant comptes pel que fa a l’assumpte en particular escollit per a correcció i millora).

En coincidència amb aquests autors, trobo tres característiques comunes a alguns líders (no en tots, esclar), en la seva manera particular d’exercir el lideratge. 1) Destaca un nivell de recolliment, d’atenció silenciada, de concentració, un estat de plena consciència, lucidesa i discerniment profund. El paper de la interioritat, com a contrari a la superficialitat, és clau. 2) Tenen una manera qualificada de relacionar-se amb la realitat i el temps; una manera d’entendre, acceptar, connectar amb, o propiciar el que arriba o el que està arribant. “Sentir el cor que batega en la realitat”, deia Raimon Panikkar. Una comprensió que va més enllà del que és evident. Obren un espai en què totes les coses s’apropen i es comuniquen les unes amb les altres. Això els permet “sentir l’aroma del món” (Byung-Chul Han). 3) Són capaços d’inspirar les accions dels altres, hi donen sostenibilitat, fonament i sentit. Fan que les coses siguin veritables i reals, significatives. I d’aquesta manera converteixen el projecte de l’organització en una missió transcendent aportant plenitud a cadascun dels dies i de les accions dels membres del seu equip.

Al meu parer, la dimensió espiritual del lideratge en el segle XXI, i segurament la causa de la seva repetida demanda, rau en el fet que, davant la crisi o buit de sentit, el lideratge de vegades aconsegueix fundar (provisionalment) un sentit, integrar en la consciència una altra dimensió del temps. Els líders són conductors del temps i productors de significació. Aporten una perspectiva temporal de l’existència i alhora una perspectiva existencial del temps. Davant la desorientació, la dispersió o la inèrcia, alguns líders aporten un ritme ordenador del temps i l’acció que produeix sentit, continuïtat i plenitud. En comptes de viure una successió vertiginosa d’instants i feines, capten un cert element durador que prepara una arribada. En el millor dels casos, els líders dominen i enriqueixen la semàntica del camí, els llindars o intervals de transició que ordenen i articulen el temps i l’espai que habitem, aportant sentit a les nostres percepcions i a les nostres vides. Des d’aquesta perspectiva, els líders fan d’estació d’enllaç, són ancoratges, aporten continuïtat i perdurabilitat a la quota temporal de les nostres vivències.

Mentre els dansaires ballen de manera esbojarrada, sense alè, sense ordre ni concert, algú és capaç d’inspirar una nova dansa, proposar un ritme i convidar-nos a un temps de dansa diferent. Al cap i a la fi, qui es queda sense alè no té esperit.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 17 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , Deixa un comentari Permalink