Archivo de la categoria ‘Uncategorized’

Per què és difícil per als líders treballar en equip?

Avui volem compartir amb vosaltres un article escrit per Emma Luxton i publicat al web del World Economic Forum.

Una investigació de la Universitat de Califòrnia demostra que el poder dificulta la capacitat dels líders de treballar en equip, especialment quan es tracta d’equips integrats per altres líders que també ostenten poder.

Pots llegir l’article complet aquí.

 

Lideratge i empresa, Uncategorized | , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: Sang, suor i llàgrimes

Avui us oferim l’últim post de la sèrie d’articles publicats en la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días. En aquesta ocasió us deixem el discurs que va pronunciar Winston Churchill el 13 de maig de 1940: Sang, suor i llàgrimes.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Carlos Losada, professor titular del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE.

EL BON LIDERATGE: DES DE L’HONESTEDAT I AMB UN RAÓ DE SER

El 1940, Winston Churchill es va dirigir al conjunt del parlament britànic per demanar el seu suport per al govern que li acabava d’encarregar formar el rei Eduard VIII. La situació no podia ser més complicada. L’agressió del nazisme era ja una realitat palpable. Militarment l’amenaça no podia ser més gran, i es coneixia ja bé el “model social ari” que proposava Hitler. Les barbaritats i atrocitats que es cometien contra les persones dins i fora d’Alemanya, les polítiques del govern nazi cap minories com la jueva, gitana, o simplement contra aquells que políticament s’oposaven al règim (comunistes, socialdemòcrates…) era ja una cosa tremendament coneguda pel conjunt de la societat britànica. Sabia el risc que tenia davant. I es coneixia la mida de l’amenaça d’Hongria a Portugal, i de Noruega a Sicília: la presència nazi era palmària.

Així mateix, la massacre de la guerra era una realitat quotidiana. Anglaterra es trobava en un moment crític. Fins a aquest moment havia perdut totes les seves batalles. Tots els ciutadans britànics sabien que no s’estaven jugant una colònia o una altra, sinó pràcticament la supervivència del model britànic de ciutadania i de relacions entre els ciutadans, i els drets fonamentals propis d’una democràcia, així com el propi projecte de país. El risc de col·lapse del centenari Imperi Britànic era evident. L’estat d’ànim era extraordinàriament baix, delicat, amb un futur fosc. I el país no estava unit. Seguia havent-hi un corrent de pactistes important, favorables a un acord amb l’Alemanya nazi. L’URSS ho havia fet mesos enrere. Era un moment en què la gent buscava direcció i algú en què confiar.

Winston Churchill va ser capaç de diagnosticar perfectament l’estat dels seus conciutadans, i va saber connectar amb ells des de l’honestedat més profunda: un diagnòstic no dissimulat, un camí dificilíssim i un èxit que no podia ser promès. Només realisme i una raó de ser per la qual valia la pena passar les majors calamitats humanes. També va ser fidel a si mateix, deixant de banda gran part de les seves polítiques partidistes, i sentint-se realment responsable del conjunt de la nació. En aquest entorn i d’una manera solemne, Churchill demana el suport dels representants dels ciutadans i els promet tan sols, com abans havia promès a aquells que s’havien unit al seu Govern: “sang, esforç, llàgrimes i suor” (“blood,toil, tears and sweat)”. Cada paraula era coneguda en primera persona pels seus conciutadans.

Aquesta expressió els va tocar el cor, per ser real, per saber que no estava enganyant a ningú i que era honest amb ells. Però el discurs no va acabar aquí. Els seus últims paràgrafs tenen a veure amb una crida a una causa, un “perquè”. La possibilitat de sobrevenir la catàstrofe, que en aquell moment no era evident. Era un entorn on no es podia prometre més que esforços extraordinaris -gairebé sobrehumans.

Ens trobem davant el clar exemple d’un gran líder que és capaç de captar la situació en què viu la gent, amb honestedat i realisme i que, alhora, és capaç de mobilitzar el millor de les persones cap a un projecte compartit, sense prometre el que no és possible. Molts són els estudis de lideratge que diuen que no hi ha lideratge sense aquest contacte amb la realitat, sense aquesta capacitat de connectar amb la realitat, per això sempre es diu que el lideratge és contextual. Però no només és adaptar-se a la situació, sinó que des del realisme plausible es tracta de connectar amb una veritable raó de ser. Aquesta és, al meu entendre, la grandesa de Churchill i el seu lideratge: honestedat i donar una raó de ser.

Tot això és fàcil de dir però, evidentment, difícil de fer perquè un lideratge així involucra tota la persona: a les seves aspiracions i ambicions, a la seva manera com entén la vida i com entén la seva. No és quelcom afegit de la professió, sinó personal. Churchill en el seu discurs ens evidencia que quan es lidera és la pròpia persona (no només el paper, la funció o la professió) el que es posa en joc.

Deia un filòsof alemany de finals del segle XIX que qui té un “perquè” aguanta molts “coms”. Em temo que molts lideratges d’avui són tòxics, negatius o de baixa qualitat, per la manca d’honestedat i d’un “perquè” a l’altura de l’esforç que demana.

Carlos Losada

(Article publicat al diari Cinco Días, 2 de setembre de 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge polític, Uncategorized | , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

A propòsit de Goleman

Un flip-chart, una Coca-Cola i només 10 minuts. Això és el que ens va demanar Daniel Goleman a les quatre persones que estàvem dimarts de la setmana passada amb ell, a ESADE, just abans de la presentació del seu últim llibre. Aquestes tres coses ja ens expliquen una mica quina classe de persona és Daniel Goleman. Un professor que necessita escriure per explicar el que vol transmetre (flip-chart). Nord-americà. Ell mateix va definir la Coca-Cola com el “vi americà”. I potser el més rellevant, una persona que fa el que escriu i explica (en només 10 minuts). En el seu últim llibre “Focus“, Goleman ens parla de la necessitat de ser capaços de treballar la capacitat d’atenció plena, d’enfocar, com a eina per aconseguir més i millors resultats, tant professionals com personals. Aquests deu minuts li van servir a ell per treballar el tipus de concentració que a continuació ens anava a explicar.

Goleman, en la seva conferència a ESADE, ens va explicar que dirigir l’atenció cap a on es necessita és una de les tasques principals del lideratge. Aquest talent depèn de la capacitat per centrar l’atenció en l’aquí i l’ara, detectar les tendències i realitats emergents que hi ha al nostre voltant i aprofitar així millor les oportunitats que es presenten.

La proposta de Goleman era que els líders fossin capaços de treballar la seva capacitat de focalitzar en tres dimensions diferents (1) el focus intern (dirigit cap a la pròpia organització); (2) el focus en els altres (entendre el paisatge competitiu); i (3) el focus exterior, centrat en els canvis i tendències que es produeixen en l’entorn.

Les urgències del dia a dia han fet que la funció de RRHH en els últims anys, potser més que abans, hagi hagut d’enfocar-se molt cap endins. L’últim estudi de Boston Consulting Group, titulat Creating People Advantage 2013, ofereix dades empíriques a nivell europeu sobre quines han estat les prioritats dels departaments de RRHH en aquests últims anys. I com tots hem viscut, ens hem hagut de dedicar en bona mesura a augmentar la flexibilitat de les plantilles, a optimitzar costos laborals i a afrontar reestructuracions.

El perill d’enfocar-se només interiorment és que ens passi el mateix que a BlackBerry. Fa uns anys aquesta era l’empresa que dominava el mercat dels smartphones i la seva tecnologia. El seu focus era molt clar: fer el millor producte que fossin capaços, i ho van aconseguir. Les seves quatre fortaleses (facilitat d’escriptura , seguretat excel·lent , llarga vida de la bateria i compressió de dades per menor consum de xarxa) li van donar una posició dominant en el mercat , sobretot en el corporatiu. Mentre BlackBerry dominava el mercat, cada vegada més consumidors començaven a comprar smartphones per al seu ús personal i demanaven a les seves empreses que se’ls permetés connectar a les xarxes corporatives amb els seus telèfons. Aquell producte, BlackBerry, que era molt bo des de la perspectiva corporativa, no tenia el mateix impacte en el consumidor particular que buscava altres característiques de producte. iPhone primer i Samsung després , van començar a detectar aquestes noves preferències i a dissenyar un producte que respongués a elles. Degut al focus intern excessiu de BlackBerry, el final de la història crec que és conegut per tots nosaltres.
Potser és hora d’acceptar el repte de Goleman i ser capaços, com a departaments de RRHH, de mirar més enllà de focus interior, fins i tot mirar també més enllà dels altres (competidors), i mirar enfora per veure quines tendències, canvis, idees estan apareixent i que hem de ser capaços de llegir i traslladar a les nostres companyies per ajudar-les a créixer, adaptar-se i garantir la seva competitivitat. Perquè per reforçar el paper estratègic de la funció de RRHH necessitem ser líders enfocats a aquests tres nivells.

Marc Correa
Professor i Director de l’Executive Master en Recursos Humans i Lideratge d’ESADE

Uncategorized | , , , , , Deixa un comentari Permalink

Tancat per vacances

Benvolguts lectors, aquesta és l’última entrada al bloc abans d’iniciar les vacances d’estiu. Esperem retrobar-vos a principis de setembre i us desitgem un molt bon estiu. L’equip de la Càtedra.

Uncategorized | Deixa un comentari Permalink