Archivo de la categoria ‘Lideratge polític’

President, no líder (per ara)

La designació sobtada de Puigdemont com a candidat a la presidència de la Generalitat (ni prevista ni volguda inicialment per CDC) va impedir qualsevol procés participatiu intern o obert de deliberació, proposta i elecció de nous candidats, de manera que aquesta decisió va recaure exclusivament en Artur Mas. En un temps rècord de quaranta-cinc minuts, Puigdemont va haver d’entomar la proposta de Mas, valorar-la i respondre-hi. La decisió, justificada després per Puigdemont, l’obligava a sortir de la zona de confort, deixar l’alcaldia de Girona i assumir, des del deure moral, un sacrifici semblant al que representava la renúncia de Mas. L’excepcionalitat de la situació li representava haver d’abandonar un compromís (amb Girona) i assumir-ne un de nou, ara amb tot el país. Un compromís, el de l’aplicació de la declaració de l’inici del procés, en el qual prometia posar-hi el coll.

Acceptar la proposta volia dir també, pel cap baix, assumir la complexitat de les funcions representatives, governatives i executives vinculades al càrrec de president, interioritzar l’organització institucional de la Generalitat i la seva coordinació, dirigir l’equip de govern (en aquest cas, triat i pactat prèviament i en bona mesura sense la seva intervenció) i fixar el projecte i el full de ruta de la seva actuació. Calia afegir-hi, a més, la tasca excepcional de codirigir el procés.

En aquestes circumstàncies, i atès el poc temps que porta en el càrrec, la qüestió que vull plantejar no és com és el lideratge de Carles Puigdemont, sinó si en les condicions abans exposades el nou president de la Generalitat tindrà marge real per poder-lo exercir. Analitzem, primer, els aspectes lligats a la trajectòria anterior de Carles Puigdemont que afavoreixen al meu parer la seva capacitat real d’exercir el lideratge. El president domina prou bé el món de la comunicació i de les xarxes, sap connectar-se (tenia comptes a Twitter i Instagram i gestionava un blog personal), pot pensar plenament en clau digital i no analògica, entén la lògica informativa i relacional dels periodistes, té plena credibilitat en el món sobiranista i coneix i practica les habilitats del militant compromès. Per raons personals i familiars no és aliè al món de la petita empresa, coneix bé el món local i és sensible a les seves reclamacions i necessitats, i té experiència de gestió i de govern.

Amb aquest bagatge favorable, què és allò que pot dificultar i molt la possibilitat del nou lideratge de Puigdemont?

Carles Puigdemont

Carles Puigdemont, President de la Generalitat de Catalunya. Font: Vikipèdia.

Les raons són d’ordre divers. Pesa, en primer lloc, la manera d’arribar a la presidència. No era el candidat de Junts pel Sí; ni havia obtingut directament els vots de la ciutadania. Reunia mèrits i disponibilitat, però segurament no més que altres possibles noms alternatius. Per tant, el dia de la seva investidura Puigdemont assolia la potestas (la facultat legal d’exercir el poder), però no tenia encara l’ auctoritas (és a dir, la legitimació socialment guanyada i reconeguda que afegeix un fort valor d’índole moral a qui exerceix el poder i que és una condició indispensable del lideratge).

Afegim, a més, que en la política l’ auctoritas es projecta cap enfora (ciutadania) però també cap endins (partit) i aquí, com és sabut, Artur Mas pot condicionar i limitar involuntàriament l’hipotètic lideratge de Puigdemont. I això per dues raons conegudes. La primera és que Mas ja ha declarat que destinarà tots els seus esforços personals a refer el que significa CDC i tot el que representa. I, segon, perquè Mas també ha fet notar que després de l’acord amb la CUP quedava absolutament lliure del compromís que havia fet públic de no tornar-se a presentar com a president si se’l deixava acabar el projecte polític català.

Aquests condicionants van acompanyats d’altres de relacionats amb la composició del Govern que també poden dificultar el lideratge de Puigdemont. Mas va presidir governs bipartidistes d’una única candidatura repetida al llarg dels anys (CiU), amb la presència d’algun independent. Puigdemont, en canvi, presideix un govern de coalició amb partits que abans i després s’han presentat com a rivals per separat. De fet, Junts pel Sí va ser una candidatura de caràcter transversal formada excepcionalment per CDC i ERC que també comptava amb la participació d’altres partits. Aquesta transversalitat és ben palesa en la composició de l’actual Govern, format per consellers de CDC, ERC i dos independents. Com vam poder comprovar en els governs tripartits de l’època de Maragall i Montilla, el lideratge en els governs de coalició és complicat, ja que tots els partits representats volen tenir protagonisme i repercussió pública. El pacte, l’acord i el diàleg polític esdevenen molt rellevants, però fan més lentes les decisions i la seva execució més inestable perquè cal harmonitzar les diferents prioritats de cada soci. D’aquesta manera, l’orientació de l’executiu no sempre és plenament controlada pel president, que haurà de vetllar constantment per reduir els dissensos i les crisis internes i demostrar una gran capacitat negociadora. Afegim-hi, a més, que Puigdemont té com a número dos del seu govern Oriol Junqueras, president i líder màxim d’ERC. Puigdemont haurà d’exercir una autoritat presidencial amb un lideratge asimètric en comparació amb el ja consolidat de Junqueras. ¿Acceptaran Junqueras i els consellers del seu partit la subordinació al president? ¿Sabrà Puigdemont combinar el lideratge presidencial que requereix el seu govern amb el lideratge compartit lligat al desenvolupament del procés? Són reptes que s’aniran desvelant durant els propers mesos.

Afegim-hi, finalment, el caràcter excepcional de l’actual legislatura condicionada tant per la naturalesa i magnitud del projecte a assolir (la independència), els terminis imposats per les forces que l’impulsen (divuit mesos) i la inexperiència, urgències i radicalitat de la CUP, entitat política de naturalesa assembleària els vots de la qual són claus per seguir endavant. És aquest conjunt de factors el que fa difícil -tot i que no impossible- que Puigdemont, a més de governar i presidir, tingui marge per arribar a desenvolupar i consolidar un lideratge propi. Almenys per ara.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de març de 2016)

Formació del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

El president i el lideratge compartit

Tinc amics que neguen la possibilitat de l’existència d’un lideratge compartit o distribuït. Són col·legues prou seriosos i preparats per tenir en compte el seu criteri i els seus arguments. El lideratge, diuen, només pot ser individual perquè va unit a les qualitats, les competències o les característiques que molt poques persones tenen i a les funcions que només elles poden executar. Aquestes persones aconsegueixen activar una mena de cercle virtuós d’energia capaç de mobilitzar tot un col·lectiu, i obtenir-ne de vegades resultats extraordinaris. Aquest model ¿clàssic” de lideratge individual el seguim veient practicat a tot arreu, des del món esportiu o empresarial fins al món polític.

No ha estat fins fa ben poc que les organitzacions basades en el coneixement i en valors alternatius han insistit que si volem més descentralització, horitzontalitat, agilitat, empoderament, innovació, transversalitat o coresponsabilitat, ens cal optar per una nova forma de lideratge, el lideratge compartit. No és estrany que en el món de les xarxes socials i de la Generació Y aquesta idea hagi guanyat adeptes. En aquest nou context, les estructures organitzatives no jeràrquiques i els processos ¿assemblearis” de participació (Podem, Guanyem, Construïm) esdevenen la referència.

El dilema entre lideratge individual i lideratge compartit posa avui en joc, entre altres aspectes, la qüestió de l’efectivitat. Podem fixar-nos per exemple en l’àmbit polític. El lideratge únic derivat de la majoria absoluta assolida per Alex Salmond al Parlament escocès el 2011 li va permetre celebrar un referèndum sobre la independència del seu país. “Podem crear un país pròsper i una societat millor. Aquesta és la nostra època i el nostre moment, deixin-nos fer-ho ara”. I Salmond ho va aconseguir, ja que els membres dels partits unionistes (laboristes, liberals i conservadors), clarament en minoria, no van poder fer res per impedir-ho.

Igualment, el 3 d’octubre del 1990 Helmut Kohl va aconseguir en un temps rècord la reunificació de les dues Alemanyes. El 1988 Kohl advertia: ¿Volem que tots els alemanys i tots els europeus escullin lliurement el seu destí i que puguin trobar-lo en una convivència en llibertat”. Quan va caure el Mur de Berlín, el 9 de novembre del 1989, el lideratge únic de Kohl li va permetre actuar amb extrema rapidesa i sense tenir en compte cap negociació internacional (els EUA, l’URSS, França, el Regne Unit) i ni tan sols els mateixos partits alemanys. Cal recordar que el Partit Socialdemòcrata Alemany defensava públicament l’abstenció i que també hi havia moltes reticències entre alguns polítics democristians, com les del mateix president, Richard von Weizsäcker. Malgrat tot, Kohl aconseguiria dur a terme un somni que semblava impossible per a la majoria d’alemanys i indesitjable per a la majoria d’europeus. Per tant, el seu lideratge va ser màximament efectiu.

El 25 de novembre Artur Mas advertia en la seva conferència al recinte del Fòrum que “per orientar i dirigir la política catalana en els propers anys cal(drà) de totes totes saber amb precisió si a Catalunya hi ha una majoria clara a favor de construir un estat, o no. I actuar en conseqüència, en funció de l’escenari triat per la ciutadania a les urnes”. Com Salmond o Kohl, Mas té clar l’objectiu i descriu en el seu full de ruta el què, el com i una part del quan. Però és plenament conscient que aquest quan no depèn només d’ell perquè la fórmula catalana escollida del lideratge sembla que és la del lideratge compartit, és a dir, inclou la societat civil organitzada i mobilitzada i també el conjunt dels partits polítics sobiranistes que podrien sumar per aconseguir la majoria desitjada. Com ell mateix ha reconegut, no han estat els polítics els que han empès la societat, sinó que és la societat la que s’ha guanyat a pols un protagonisme central en la definició de la nova agenda política del país.

Però aquesta fórmula innovadora i segurament inèdita pot ser també fràgil i inefectiva perquè, per ser exitosa, ha de complir uns requisits molt exigents. D’una banda, hi ha les estratègies dels partits, les seves incompatibilitats ideològiques amb els partits rivals i les seves diferents prioritats. El president reclama excepcionalment tenir en compte el tot, però -per definició- els partits (també el seu) són tan sols representants de les parts. Per ells, és més fàcil la confrontació que la coalició, sobretot quan la proposta a compartir no implica formar part del govern. Passa el mateix amb els mitjans de comunicació i els opinadors. La seva funció consisteix a reflectir (i preservar) el pluralisme ideològic a través de la llibertat d’informació, d’expressió i d’opinió. El lideratge, en canvi, per definició, cerca un projecte compartit amb el màxim grau possible de suport i de seguiment. Però ni les forces del Parlament ni l’opinió pública ni les organitzacions socials tenen, d’entrada, la necessitat ni l’hàbit d’enrolar-se en un projecte que no sigui el del seu propi ideari.

D’altra banda, hi ha la qüestió dels egos. Tots els líders (com alguns fiscals) aspiren a tenir els seus 15 minuts de glòria i els agrada fer-se pregar. En el moment de les negociacions, sovint el factor humà, la capacitat de connectar amb l’altre, resulta més rellevant que la qüestió ideològica. Ja es veu que Mas i Fernàndez arribarien abans a un acord que Mas i Herrera. Voler liderar líders és com intentar fer de pastor de gats. A Israel diuen: dos jueus, tres opinions. A Catalunya, si fa no fa, és el mateix. Tots tenim vocació d’entrenador del Barça, tots tenim criteri per fer de president de la Generalitat, ningú reconeix a ningú més autoritat que la seva. Tothom té vocació de líder, ningú de seguidor. La fórmula de Mas, mig expressada en la seva conferència, diu que decidir + sumar = multiplicar. Però aconseguir aquesta suma serà una autèntica tasca de titans. Hem decidit ficar molts galls en el galliner i ara esperem que el resultat sigui miraculós. Com a Antoni Gaudí, als catalans no ens agraden les línies rectes, però de vegades aconseguim autèntiques genialitats.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 30 de novembre de 2014)

Concepcions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge polític | , , , Deixa un comentari Permalink

Llegir bé els senyals

A aquestes altures de la partida, ningú no dubta ja que la crisi territorial plantejada des de Catalunya és la més greu que ha viscut Espanya en moltes dècades. Per la magnitud del que està en joc, ni més ni menys que una ruptura amb l’actual estat i la creació d’un de nou, aquesta crisi ha aconseguit finalment fer saltar totes les alarmes institucionals, també a la Unió Europea i als mercats internacionals. Dic finalment perquè a ningú no se li escapa que en les fases inicials d’aquest procés encara eren molts els polítics i analistes espanyols que miraven cap una altra banda tot fent veure que aquí no passava res o que mantenien la tesi tòpic que com que els catalans eren gent d’ordre, pactista i poruga, aquests escarafalls d’amenaça de subvertir l’ statu quo acabarien diluint-se com un terròs de sucre.

Els senyals hi eren i es van fer públics, no com a amenaça sinó com a tendència clara entre la ciutadania, amb tota la ressonància mediàtica que era possible, però els líders espanyols no van moure ni una cella. Tampoc els intel·lectuals.

Deixin-me ara fer públiques dues anècdotes colpidores sobre els errors d’anàlisi que sovint cometem. Era el mes de setembre del 2011, en la trobada anual de lideratge que ESADE organitza al monestir de Sant Benet de Bages. Discutíem sobre el nou cicle polític a Catalunya i Espanya. El professor Ferran Requejo acabava d’afirmar que “si el pacte fiscal fracassa, hi haurà una segona onada independentista a Catalunya, una radicalització de les posicions nacionals”. “O es refà el pacte inicial de la Transició o el camí serà de confrontació i separació”, concloïa. Enric Juliana, un dels millors cronistes de la crisi i un observador privilegiat del moment present, va respondre a l’instant: “El professor Requejo diu que el proper escenari és un increment de l’independentisme a Catalunya. Jo li desitjo que santa Llúcia li conservi la vista, però crec que no”. La reacció de Miquel Roca, veterà en mil batalles parlamentàries, va ser si fa o no fa semblant: “Respecto el món acadèmic, però no hi confio des d’un punt de vista polític”. Tres anys després d’aquest debat, jutgin vostès mateixos quina és la situació avui.

Tancava aquella jornada el llavors ministre de la Presidència, Ramón Jáuregui, un home de mentalitat oberta i segons ell “amic de Catalunya”, que acabava de sentir una llista llarga d’intervencions d’empresaris i pensadors catalans que insistien, advertien i repetien sobre el malestar català envers les institucions de l’estat espanyol. Les seves paraules, espontànies i fora de guió, van ser: “Què hem fet malament perquè jo hagi d’escoltar aquestes coses? I qui les ha fet malament? Perquè jo, sincerament, quan percebo aquest sentiment de decepció a Catalunya no em sento correspost”. Hom aixecava la veu advertint del perill imminent, però els que en teoria haurien d’administrar millor la tasca anticipativa del lideratge consideraven que el problema no era polític sinó d’oculista.

En aquest repàs de cites, n’hi ha dues d’antològiques de Mariano Rajoy que descriuen perfectament el començament d’un cicle que està a punt d’arribar al final. L’octubre del 2005, quan encara era president Zapatero i intentava acomodar les peticions catalanes. Rajoy afirmaba que “el nuevo Estatut es una reforma encubierta de la Constitución”. I ara (octubre del 2014), ja com a president, acaba d’afirmar que “la nueva consulta (catalana) es una forma encubierta de referéndum”. En aquests deu anys de trajectòria Rajoy ha fet literalment d’estàtua política aplicant al cas català la sospita d’una acció criminal i mal dissimulada d’ocultació d’intencions. No debades, l’encobriment en dret penal té la naturalesa de delicte.

Han passat deu anys i a Espanya encara hi ha qui es pregunta sorprès “com hem arribat fins aquí” o, com diu el periodista Arturo San Agustín en el seu darrer llibre, Cuándo se jodió lo nuestro. Però no hi ha hagut un com i un quan únics i decisius, sinó l’acumulació de centenars de petits coms, ara parlamentaris, ara televisius, ara constitucionals, etc., que han acabat per saturar fins al punt crític d’implosió les bases contractuals i emocionals d’una relació.

La virtut del discerniment en el lideratge consisteix a llegir bé els signes dels temps, sobretot quan el temps encara és obert i ens parla. Però quan el cicle temporal s’ha tancat ja no podem llegir per actuar, sinó que tan sols podem interpretar el que ja ha passat. Ara els daus ja corren i no els podem aturar.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 5 de novembre de 2014)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , Deixa un comentari Permalink

Què en podem esperar dels nostres líders?

El dibuixant i guionista satíric Scott Adams presentava en la seva cèlebre tira còmica de Dilbert del 31 d’agost una d’aquelles escenes típiques entre dos alts directius en què el director executiu li comenta al seu cap que li ha enviat un llistat d’enllaços i articles recomanant-li “les 10 coses que tots els líders haurien de fer”, o “els 9 hàbits de la gent exitosa” o -estirant la situació fins a l’absurd- els 17.429 trucs que hom necessitaria aprendre per arribar a ser un bon líder. Com és fàcil imaginar, el diàleg entre ells no acaba bé.

De vegades s’aprofita el recurs mnemotècnic de sintetitzar en una llista, una fórmula o un decàleg aquells punts que tots els líders haurien de reunir, practicar, aprendre o tenir en compte. Aquesta estratègia és arriscada, perquè pressuposa que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidre Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carme Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desenvolupen aproximadament les mateixes funcions i competències de lideratge independentment del context, la professió, l’organització o la problemàtica amb què interactuen. Si fos cert, aquests líders serien intercanviables. Ja es veu que no és ben bé així i que el lideratge, per entendre’l i estudiar-lo, cal adjectivar-lo i contextualitzar-lo.

El lideratge polític és diferent del lideratge empresarial o educatiu, per dir-ne alguns exemples. Cada cas i cada situació requereixen posar en joc coneixements, habilitats i competències diferents. Igualment, contextos diferents demanen lideratges diferents. No és el mateix liderar en temps de pau (bonança, estabilitat…) que en temps adversos (crisis, guerres, depressions, conflictes…) o en temps de canvi (derivats d’innovacions, transformacions…). De vegades necessitem jardiners curosos que reguin, podin i adobin les plantes del jardí. Per contra, de vegades ens cal un paisatgista que amb el poder d’una retroexcavadora modifiqui de soca-rel el disseny total del terreny i els arbres que hi havia plantats.

Malgrat els arguments que ens aconsellen desconfiar dels decàlegs del bon líder à la Dilbert, també és cert que alguns estudis i recerques empíriques han permès detectar i destil·lar elements bàsics que són comuns a les tasques del lideratge i a les funcions exercides per la majoria de líders. Per exemple, Wilfred Drath a The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, estableix tres macrofuncions dels lideratges. I la recerca de Robert Goffee i Gareth Jones Why should anyone be led by you?: what it takes to be an authentic leader, parteix d’un perspectiva sobre el lideratge basada a preguntar a una munió de seguidors què esperen dels seus líders o, encara millor, perquè estarien disposats a deixar-se liderar per algú altre. A partir de les aportacions d’aquests autors sorgeixen els següents punts bàsics:

1. Fixen l’orientació: això implica l’articulació d’una visió i un camí estratègic per assolir les metes proposades, així com el marc de referència adequat per fer front a la tasca plantejada.

2. Motivació i compromís: aconsegueixen crear i mantenir la motivació necessària i un alt compromís de la gent amb l’objectiu proposat. Això representa saber unir i alinear els seguidors perquè tots empenyin en la mateixa direcció quan apareixen obstacles.

3. El repte adaptatiu: han de ser capaços de fer front amb eficàcia als reptes adaptatius que apareixeran al llarg del camí i assegurar la sostenibilitat a llarg termini de l’organització. Aquesta capacitat de canvi ha de permetre, al capdavall, apropar-se a l’assoliment dels objectius.

4. Aportar claredat i sentit: els líders aporten claredat de significació, són potentíssims generadors de sentit, gent capaç d’inspirar les vides i els propòsits col·lectius dels altres. El motor de l’acció de la gent no són l’incentiu extern o el benefici que es pugui obtenir, sinó la resposta que algú els dóna als seus perquès fonamentals, a per què fem el que fem. La clau no rau en les decisions sinó en les creences que motiven les decisions. Sense la claredat dels perquès no hi ha lideratge.

5. Passió i il·lusió: els propòsits han de ser alimentats amb passió i il·lusió. Els líders són com generadors elèctrics, traslladen gran quantitat d’energia a la gent, i converteixen tasques i vides rutinàries en transcendents. La gent necessita i espera enrampar-se amb aquesta energia. Sense ella, el miracle del lideratge no funciona.

6. El valor de l’autenticitat: la clau relacional del seguiment en el lideratge no s’entén sense el valor de l’autenticitat. Això implica dotar-se d’un determinat estil de vida i d’actuació orientats per uns valors que, en ser practicats, donen coherència personal. Això vol dir que no hi ha d’haver incongruència entre el que pensen, el que diuen i el que fan.

7. Crear esperit de grup: finalment, l’últim requisit ens connecta sempre amb la dimensió més bàsica i primitiva del lideratge: els líders han de tenir la capacitat de crear sentit de grup, esperit de comunitat. Són importants aglutinadors i ponts que en haurien de facilitat a tots plegats el pas del jo al nosaltres.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de setembre de 2014)

 

Lideratge en el sector públic, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink