Archivo de la categoria ‘Formació del lideratge’

President, no líder (per ara)

La designació sobtada de Puigdemont com a candidat a la presidència de la Generalitat (ni prevista ni volguda inicialment per CDC) va impedir qualsevol procés participatiu intern o obert de deliberació, proposta i elecció de nous candidats, de manera que aquesta decisió va recaure exclusivament en Artur Mas. En un temps rècord de quaranta-cinc minuts, Puigdemont va haver d’entomar la proposta de Mas, valorar-la i respondre-hi. La decisió, justificada després per Puigdemont, l’obligava a sortir de la zona de confort, deixar l’alcaldia de Girona i assumir, des del deure moral, un sacrifici semblant al que representava la renúncia de Mas. L’excepcionalitat de la situació li representava haver d’abandonar un compromís (amb Girona) i assumir-ne un de nou, ara amb tot el país. Un compromís, el de l’aplicació de la declaració de l’inici del procés, en el qual prometia posar-hi el coll.

Acceptar la proposta volia dir també, pel cap baix, assumir la complexitat de les funcions representatives, governatives i executives vinculades al càrrec de president, interioritzar l’organització institucional de la Generalitat i la seva coordinació, dirigir l’equip de govern (en aquest cas, triat i pactat prèviament i en bona mesura sense la seva intervenció) i fixar el projecte i el full de ruta de la seva actuació. Calia afegir-hi, a més, la tasca excepcional de codirigir el procés.

En aquestes circumstàncies, i atès el poc temps que porta en el càrrec, la qüestió que vull plantejar no és com és el lideratge de Carles Puigdemont, sinó si en les condicions abans exposades el nou president de la Generalitat tindrà marge real per poder-lo exercir. Analitzem, primer, els aspectes lligats a la trajectòria anterior de Carles Puigdemont que afavoreixen al meu parer la seva capacitat real d’exercir el lideratge. El president domina prou bé el món de la comunicació i de les xarxes, sap connectar-se (tenia comptes a Twitter i Instagram i gestionava un blog personal), pot pensar plenament en clau digital i no analògica, entén la lògica informativa i relacional dels periodistes, té plena credibilitat en el món sobiranista i coneix i practica les habilitats del militant compromès. Per raons personals i familiars no és aliè al món de la petita empresa, coneix bé el món local i és sensible a les seves reclamacions i necessitats, i té experiència de gestió i de govern.

Amb aquest bagatge favorable, què és allò que pot dificultar i molt la possibilitat del nou lideratge de Puigdemont?

Carles Puigdemont

Carles Puigdemont, President de la Generalitat de Catalunya. Font: Vikipèdia.

Les raons són d’ordre divers. Pesa, en primer lloc, la manera d’arribar a la presidència. No era el candidat de Junts pel Sí; ni havia obtingut directament els vots de la ciutadania. Reunia mèrits i disponibilitat, però segurament no més que altres possibles noms alternatius. Per tant, el dia de la seva investidura Puigdemont assolia la potestas (la facultat legal d’exercir el poder), però no tenia encara l’ auctoritas (és a dir, la legitimació socialment guanyada i reconeguda que afegeix un fort valor d’índole moral a qui exerceix el poder i que és una condició indispensable del lideratge).

Afegim, a més, que en la política l’ auctoritas es projecta cap enfora (ciutadania) però també cap endins (partit) i aquí, com és sabut, Artur Mas pot condicionar i limitar involuntàriament l’hipotètic lideratge de Puigdemont. I això per dues raons conegudes. La primera és que Mas ja ha declarat que destinarà tots els seus esforços personals a refer el que significa CDC i tot el que representa. I, segon, perquè Mas també ha fet notar que després de l’acord amb la CUP quedava absolutament lliure del compromís que havia fet públic de no tornar-se a presentar com a president si se’l deixava acabar el projecte polític català.

Aquests condicionants van acompanyats d’altres de relacionats amb la composició del Govern que també poden dificultar el lideratge de Puigdemont. Mas va presidir governs bipartidistes d’una única candidatura repetida al llarg dels anys (CiU), amb la presència d’algun independent. Puigdemont, en canvi, presideix un govern de coalició amb partits que abans i després s’han presentat com a rivals per separat. De fet, Junts pel Sí va ser una candidatura de caràcter transversal formada excepcionalment per CDC i ERC que també comptava amb la participació d’altres partits. Aquesta transversalitat és ben palesa en la composició de l’actual Govern, format per consellers de CDC, ERC i dos independents. Com vam poder comprovar en els governs tripartits de l’època de Maragall i Montilla, el lideratge en els governs de coalició és complicat, ja que tots els partits representats volen tenir protagonisme i repercussió pública. El pacte, l’acord i el diàleg polític esdevenen molt rellevants, però fan més lentes les decisions i la seva execució més inestable perquè cal harmonitzar les diferents prioritats de cada soci. D’aquesta manera, l’orientació de l’executiu no sempre és plenament controlada pel president, que haurà de vetllar constantment per reduir els dissensos i les crisis internes i demostrar una gran capacitat negociadora. Afegim-hi, a més, que Puigdemont té com a número dos del seu govern Oriol Junqueras, president i líder màxim d’ERC. Puigdemont haurà d’exercir una autoritat presidencial amb un lideratge asimètric en comparació amb el ja consolidat de Junqueras. ¿Acceptaran Junqueras i els consellers del seu partit la subordinació al president? ¿Sabrà Puigdemont combinar el lideratge presidencial que requereix el seu govern amb el lideratge compartit lligat al desenvolupament del procés? Són reptes que s’aniran desvelant durant els propers mesos.

Afegim-hi, finalment, el caràcter excepcional de l’actual legislatura condicionada tant per la naturalesa i magnitud del projecte a assolir (la independència), els terminis imposats per les forces que l’impulsen (divuit mesos) i la inexperiència, urgències i radicalitat de la CUP, entitat política de naturalesa assembleària els vots de la qual són claus per seguir endavant. És aquest conjunt de factors el que fa difícil -tot i que no impossible- que Puigdemont, a més de governar i presidir, tingui marge per arribar a desenvolupar i consolidar un lideratge propi. Almenys per ara.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de març de 2016)

Formació del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Millors, pitjors directius

En els nostres cursos de formació de directius, una de les activitats que realitzem és compartir una reflexió a partir d’una pregunta molt senzilla: què és allò que caracteritza el millor i el pitjor directiu que has conegut en la teva vida professional? Hi ha hagut unes consideracions molt significatives, com a resultat d’aquest exercici, que ens agradaria destacar. En primer lloc, les competències tecnico-professionals han estat el que menys –comparativament– ha pesat a l’hora de valorar algú com el millor/pitjor directiu. Més encara: s’ha donat el cas que es considerés com una característica tant del bo com del mal directiu el fet que aconseguís bons resultats en la seva gestió (és a dir: entre els qualificats com a mals directius n’hi havia uns quants als quals hom reconeixia que obtenien excel·lents resultats). En segon lloc, el pitjor directiu ho és fonamentalment per les seves pèssimes actituds personals i relacionals (vaja: que és un maltractador); és algú que no respecta els altres, que s’aprofita de la seva feina, desconfiat, que no afronta les situacions de cara, dictatorial, manipulador, deshonest, que no accepta les crítiques… i així successivament. En canvi, el bon directiu ho és pel conjunt de qualitats del seu perfil personal: transparent, just, inspirador, conseqüent, coherent, no defuig la responsabilitat, no presumeix, genera confiança, escolta… En definitiva, en la funció directiva –almenys des de la perspectiva dels equips– sembla que valorem més les actituds que les aptituds. Per arrodonir-ho, a la pregunta de què han après els participants de cada un d’ells, l’aprenentatge que predominava del pitjor directiu és la consciència clara de com hom no volia ser ni actuar; mentre que l’empremta deixada pel bon directiu és una adhesió a i la interiorització d’alguna característica del seu perfil, quelcom semblant a una invitació a la millora i al creixement personal i professional.

Aquest petit exercici ens suscita tres reflexions: la constatació que la competència tecnicoprofessional és una condició que se suposa en un directiu, però que no és determinant per valorar-lo positivament per part del seu equip; la constatació que els pitjors directius ho són, ras i curt, perquè maltracten les persones o generen relacions tòxiques; i la constatació que els millors directius ho són perquè es reconeix en ells una certa qualitat humana.

En Good to Great (2001), un dels llibres més destacables que s’han publicat sobre l’actuació de les millors empreses, Jim Collins relata cinc nivells de competències que ha trobat en els directius de les empreses estudiades. Dos d’aquests nivells són saber interactuar bé amb els altres i, el més difícil, assolir el reconeixement d’una grandesa derivada, paradoxalment, de saber combinar humilitat personal i voluntat professional. Fixeu-vos que aquests nivells posen l’accent en els valors relacionals, i en els aspectes de la qualitat humana.

Al nostre parer, l’autèntic repte formatiu dels directius en els propers anys consistirà en incorporar mètodes de creixement personal i relacional no basats exclusivament en la transferència de més i més coneixements o en la pràctica repetitiva d’habilitats tècniques. Si això és així, no s’entén que tant les empreses com les escoles de negocis sovint només posin l’accent en el desenvolupament de capacitats tecnicoprofessionals i no atenguin al desenvolupament de la capacitat de tractar amb persones i les persones, i en el desenvolupament de la qualitat humana.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 8 de desembre de 2015)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratges plurals

(Nota prèvia per evitar malentesos: aquest no és un article sobre Ada Colau, sinó sobre una tendència que cada cop té més presència en els diversos entorns organitzatius).

Massa sovint parlem com si el lideratge fos una gràcia divina o un programa informàtic que tenen uns privilegiats, que el poden exercir de manera automàtica a qualsevol lloc un cop l’han posat de manifest, amb independència del context o la situació. I convé recordar que no es requereixen els mateixos perfils per liderar un moviment social que un govern (i en els dos casos hi pot haver bon o mal lideratge). Consegüentment, no es pot liderar un govern com si fos un moviment social ni liderar un moviment social com si fos un govern.

Un dels trets fonamentals dels moviments socials és que tendeixen a ser monotemàtics, de vegades obsessivament monotemàtics. Estan focalitzats en una causa que vertebra i orienta tota l’acció, rebi el nom que rebi la causa. Això explica que n’hi pot haver de més progressistes i de més conservadors (no per ser moviments socials són d’esquerres). Governar, en canvi, vol dir tenir una mirada de conjunt sobre la institució que es governa i sobre la societat a què es vol servir, ser pluritemàtic i haver d’establir prioritats, i saber-ne explicar creïblement el per què. Però no és establir prioritats no vertebrades sobre un monotema, sinó sobre una visió de conjunt articulada que exigeix, inevitablement, una fina gestió de la complexitat i unes capacitats de decisió i execució que no poden quedar condicionades, per exemple, a una constant consulta popular o a una assemblea ciutadana permanents. També l’independentisme com a monotema, per exemple, mai no podrà ser plenament inclusiu.

I això s’aplica també a les competències personals necessàries en cada cas. Qüestió amplament acreditada arreu del món. El lideratge tampoc no és, des del punt de vista personal, una competència única a l’hora de dirigir. Dirigir requereix capacitats de comunicació i negociació, saber reconèixer i transaccionar interessos, assignar recursos… i aquestes capacitats no són com les veritats eternes vàlides arreu, sinó que s’han d’ajustar i adequar al marc institucional i organitzatiu on s’exerceixen.

Hi ha finalment, un aspecte que sovint es negligeix: el paper dels seguidors. Els seguidors no poden esperar ni demanar el mateix a un bon líder d’un moviment social que a un bon líder en el govern d’una institució (o a un bon líder en els actes de campanya i a un bon líder en l’acció de govern). Aquest és un punt en el que la pedagogia i la gestió d’expectatives és fonamental, i això sovint s’oblida. Molt sovint el que es viu com a traïció, desencant o decepció no és més que la dificultat d’entendre i acceptar que les dinàmiques dels moviments socials i les dels governs no són les mateixes, i que cada una d’elles té funcions i límits específics en qualsevol context social. També en un context de canvi social i sobretot en un horitzó com l’actual on la governança és el principal repte.

No estem dient de cap manera que una mateixa persona no pugui passar del lideratge social al lideratge institucional, i viceversa. I que no ho pugui fer raonablement bé en els dos àmbits. De fet, des dels inicis de la transició democràtica espanyola, tenim abundants exemples de líders veïnals que van acabar fent el salt –exitós- a la política. Però sí que diem que cada context –sobretot avui– requereix ritmes d’actuació diferents, formes específiques de liderar, de crear equips i de gestionar expectatives. I que no sempre són plenament coincidents. No acceptar-ho ni assumir-ho pot portar a generar més problemes dels molts que per si mateixos ja existeixen.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 11 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

VIII Jornada de reflexió i debat a Sant Benet (11): Lotta Hassi i Gabriela Sala

Seguint amb les diverses experiències en la introducció de l’emprenedoria en el món educatiu, Lotta Hassi, professora del Departament de Direcció d’Operacions i Innovació d’ESADE, va presentar l’assignatura I2P del Master of Innovation and Entrepreneurship (MIE) d’ESADE, on es potencia les habilitats dels estudiants en matèria d’emprenedoria i innovació. Gabriela Sala, estudiant del màster, va explicar la seva experiència en diàleg amb la professora Hassi.

Pots consultar el vídeo a ESADE.tv o a la pròpia web de la Càtedra.

Concepcions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en l'àmbit educatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink