Archivo de la categoria ‘Dimensions del lideratge’

Tres tensions morals globals

Les aspiracions humanes són imprescindibles: mouen el món. Però la seva formulació no les fa automàticament factibles. El món del desig topa amb el món de la realitat, la qual imposa límits. Cal, certament, un discerniment honest d’aquests límits, i no fer servir mai aquest argument dels límits per defensar dissimuladament interessos inconfessables. Però els límits hi són, i si no es tenen en compte poden acabar malmetent les mateixes aspiracions. Per això el compromís ètic, social i polític no ha de provenir del desig, sinó de la voluntat, una voluntat empesa pel desig però confrontada amb els límits de la realitat i bona coneixedora d’aquests límits. L’aliat del compromès, per a la transformació de la realitat, és la voluntat. A l’altre extrem, l’aliat del babau és el desig, el pensament màgic que pressuposa que -com amb la llàntia d’Aladí- tot el que desitgem s’assolirà de manera immediata.

Valgui aquesta consideració com a introducció a l’Anuari dels valors 2015 (Fundació Carulla-Esade) que ben aviat apareixerà publicat. L’Anuari dels valors d’aquest any enfoca la seva reflexió de fons sobre tres grans temes d’impacte internacional: la crisi humanitària derivada de l’èxode dels refugiats procedents del Pròxim Orient; l’impacte i les conseqüències dels atemptats terroristes provocats per diversos grups vinculats a l’Estat Islàmic, i el conflicte polític i econòmic entre Grècia i la troica formada per la Comissió Europea, l’FMI i el BCE. Aquest conflicte deriva de la crisi del deute sobirà d’aquest país i les condicions del pla de rescat financer imposades per aquesta troica, que col·lisionaven greument amb la mateixa voluntat democràtica dels grecs expressada en un referèndum.

Són tres temàtiques ben diferents i alhora molt significatives des de l’òptica dels valors. La capacitat de comprensió i de solidaritat, el deure d’asil humanitari, d’hospitalitat, i la voluntat d’integració social són posades a prova fins a l’extrem per l’allau de refugiats que han intentat entrar a Europa provinents del Pròxim Orient. Les reticències d’acollida i les temptacions de rebuig, de negar l’asil, de xenofòbia han estat, són i seran fortes. Aquí hi trobem un repte axiològic de primera magnitud.

Font: Wikimedia Commons

D’altra banda, la serenitat, la capacitat de resistència, la voluntat d’iniciativa honesta per millorar realment les coses, la prudència a l’hora d’evitar les sobrereaccions interessades i oportunistes són valors que han d’estar en primer pla a l’hora d’enfrontar-nos al fenomen del terrorisme “jihadista”.

Per acabar, la coherència democràtica, el respecte a la voluntat popular i la preeminència del benestar de les persones sobre els interessos economicofinancers són valors posats damunt la taula per les negociacions viscudes el 2015 entre l’estat grec i els organismes internacionals, amb la Unió Europea en un lloc preeminent. ¿Hi ha espai per a la sobirania nacional en un món tan interdependent econòmicament, o els governs i els ciutadans han de donar primacia a les imposicions/condicions dels seus creditors financers mundials?

Hi ha un element en comú en aquestes tres problemàtiques. El que comparteixen és la referència que fèiem als límits de les aspiracions. Els valors són fets reals, operatius, però tenen sempre, consubstancialment, una notable vocació aspiracional, d’horitzó, de guia cap on anar. No tota aspiració és un valor, però tot valor té una dimensió aspiracional. I tota aspiració s’ha d’enfrontar als seus límits. No tot el que desitgem és possible. No tot el que ens agradaria és factible en la seva totalitat i de manera immediata. Cal saber negociar amb la realitat, i això no és senzill, ja que el que ens surt del cor espontàniament és la màxima aspiració, l’ideal, la plenitud. Però negociar amb la realitat tampoc vol dir acceptació passiva, resignació o impotència. Ni limitar-se a la indignació o la resistència. Cal visualitzar bé la distància existent entre el que és ideal i el que és real; cal saber temporalitzar i prioritzar les aspiracions; cal analitzar a fons la mateixa noció, naturalesa i dimensió del límit, i cal discernir bé la diferència entre desig (o apetència circumstancial) i aspiració vital i moral. La tasca valorativa, que contribueix a fer-nos millors, no és una tasca d’il·lusos, sinó de compromesos, de gent conscient de les possibilitats de la realitat, que amb la seva acció aconsegueixen sovint modificar-la o reduir-ne els límits.

L’ Anuari dels valors 2015 es planteja aquests interrogants. ¿Quins són els límits (materials i morals) de la nostra capacitat d’hospitalitat col·lectiva? ¿Quins són els límits entre llibertats i seguretat a l’hora d’afrontar el terrorisme? ¿I quins són els límits de les sobiranies nacionals i de les voluntats democràtiques en un món hiperglobalitzat dirigit pels mercats de capitals i les multinacionals? ¿Qui estableix o imposa els límits (o les retallades) a l’estat del benestar i com?

Aquestes grans problemàtiques no han començat a Catalunya, ni es limiten en la seva resolució al nostre àmbit d’actuació. Però la nostra manera d’estar en el món i de contribuir a la seva millora passa també per acollir entre nosaltres aquells grans debats als quals no podem ser aliens, ni per la nostra condició de catalans i europeus, ni per la nostra -encara que petita- presència mundial. Requereixen noves respostes de naturalesa jurídica i política, però també d’ordre ètic i valoratiu. El qüestionament dels valors de l’hospitalitat, la seguretat o la independència nacional no tenen un ordre d’afectació local, sinó global. Però això no ens impedeix com a catalans articular un intent de resposta pròpia òptima, i alhora ètica i eficaç, que pugui contribuir a la gestió de la seva millora. La llista de grans problemes de naturalesa valorativa que ens ha deixat l’any 2015 és aclaparadora, però la seva comprensió i resolució continua, com sempre, depenent de nosaltres.

Àngel Castiñeira i Raimon Ribera

(Article publicat al diari ARA, 30 de maig de 2016)

Dimensions del lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Millors, pitjors directius

En els nostres cursos de formació de directius, una de les activitats que realitzem és compartir una reflexió a partir d’una pregunta molt senzilla: què és allò que caracteritza el millor i el pitjor directiu que has conegut en la teva vida professional? Hi ha hagut unes consideracions molt significatives, com a resultat d’aquest exercici, que ens agradaria destacar. En primer lloc, les competències tecnico-professionals han estat el que menys –comparativament– ha pesat a l’hora de valorar algú com el millor/pitjor directiu. Més encara: s’ha donat el cas que es considerés com una característica tant del bo com del mal directiu el fet que aconseguís bons resultats en la seva gestió (és a dir: entre els qualificats com a mals directius n’hi havia uns quants als quals hom reconeixia que obtenien excel·lents resultats). En segon lloc, el pitjor directiu ho és fonamentalment per les seves pèssimes actituds personals i relacionals (vaja: que és un maltractador); és algú que no respecta els altres, que s’aprofita de la seva feina, desconfiat, que no afronta les situacions de cara, dictatorial, manipulador, deshonest, que no accepta les crítiques… i així successivament. En canvi, el bon directiu ho és pel conjunt de qualitats del seu perfil personal: transparent, just, inspirador, conseqüent, coherent, no defuig la responsabilitat, no presumeix, genera confiança, escolta… En definitiva, en la funció directiva –almenys des de la perspectiva dels equips– sembla que valorem més les actituds que les aptituds. Per arrodonir-ho, a la pregunta de què han après els participants de cada un d’ells, l’aprenentatge que predominava del pitjor directiu és la consciència clara de com hom no volia ser ni actuar; mentre que l’empremta deixada pel bon directiu és una adhesió a i la interiorització d’alguna característica del seu perfil, quelcom semblant a una invitació a la millora i al creixement personal i professional.

Aquest petit exercici ens suscita tres reflexions: la constatació que la competència tecnicoprofessional és una condició que se suposa en un directiu, però que no és determinant per valorar-lo positivament per part del seu equip; la constatació que els pitjors directius ho són, ras i curt, perquè maltracten les persones o generen relacions tòxiques; i la constatació que els millors directius ho són perquè es reconeix en ells una certa qualitat humana.

En Good to Great (2001), un dels llibres més destacables que s’han publicat sobre l’actuació de les millors empreses, Jim Collins relata cinc nivells de competències que ha trobat en els directius de les empreses estudiades. Dos d’aquests nivells són saber interactuar bé amb els altres i, el més difícil, assolir el reconeixement d’una grandesa derivada, paradoxalment, de saber combinar humilitat personal i voluntat professional. Fixeu-vos que aquests nivells posen l’accent en els valors relacionals, i en els aspectes de la qualitat humana.

Al nostre parer, l’autèntic repte formatiu dels directius en els propers anys consistirà en incorporar mètodes de creixement personal i relacional no basats exclusivament en la transferència de més i més coneixements o en la pràctica repetitiva d’habilitats tècniques. Si això és així, no s’entén que tant les empreses com les escoles de negocis sovint només posin l’accent en el desenvolupament de capacitats tecnicoprofessionals i no atenguin al desenvolupament de la capacitat de tractar amb persones i les persones, i en el desenvolupament de la qualitat humana.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 8 de desembre de 2015)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Les crisis simultànies i els nostres valors

Acabem de presentar l’Anuari dels valors 2014, un estudi fet a partir de l’anàlisi de les notícies més susceptibles de generar debat al voltant dels valors aparegudes l’any 2014 als vuit diaris generalistes més importants dels que es difonen a Catalunya.

L’informe explica que el que estem vivint no és una situació particular de crisi que afecta només l’economia i les finances, sinó més aviat una concurrència de crisis que travessen àmbits especialment sensibles de la convivència humana, com ara els àmbits social, polític, institucional, territorial i ètic.

La crisi social posa de manifest una fractura que afecta milions de desocupats, famílies sense ingressos, gent gran desatesa, joves i dones sense futur. La població que pateix les conseqüències d’aquesta fractura experimenta una profunda sensació de fragilitat vital i d’aïllament.

La crisi política i institucional sembla afectar d’una manera semblant el sistema de partits, el paper de la monarquia, la confiança atorgada al Tribunal Constitucional, als òrgans judicials, etc. Els dèficits organitzatius del sector públic, tant de direcció com de gestió, són ben coneguts i han tingut uns efectes desmoralitzadors sobre la ciutadania.

Igualment, la crisi del model territorial de l’estat espanyol -manifestada especialment en el conflicte amb Catalunya- representa un gran desafiament a la continuïtat d’aquest estat tal com va ser dissenyat des de la transició democràtica i l’aprovació de la Constitució actual. Hi ha un notable risc de pèrdua de projecte (“què volem i podem compartir plegats?”) i de legitimació de l’àmbit públic i privat (“¿podem confiar encara en les nostres elits i en les institucions que organitzen la vida en comú?”), que es manifesta en l’erosió del bipartidisme, en la consciència ciutadana de no sentir-se representats, en la indignació, la frustració, la desafecció, les mobilitzacions, la descomposició del vell sistema de partits, la fragmentació política, el desig no tan sols de resetejar Espanya sinó fins i tot d’abandonar-la, la fi de les majories, la propagació de la desconfiança, l’aparició de noves formes de populisme, etc.

Això ha donat peu a l’aparició d’un nou llenguatge i de noves polaritats que han anat fent fortuna en els mitjans de comunicació i les xarxes. Més enllà de les divisions tradicionals entre esquerra i dreta o espanyolisme i catalanisme, parlem ara també d’elits vs. poble, de la casta vs. la gent, de partits vs. moviments, d’aparells vs. assemblees, de vella política vs. nova política, de pantalla de plasma vs. xarxes socials, de majories absolutes vs. pactes i coalicions, de representació/intermediació vs. participació ciutadana, d’unionistes vs. independentistes…

És possible que estigui començant un nou cicle en el qual es parlarà molt de regenerar el sistema, de reinventar la democràcia, de tancar la fractura social, de redefinir el pacte social, de construir un nou país o de refundar-lo, de renovació i de transformació, de nova cultura del pacte. Que se’n parli no vol dir que s’aconsegueixi, però denota un determinat estat d’ànim d’amplis sectors socials. El repte és veure si s’aconseguiran formular i posar en pràctica noves maneres de governar, d’entendre els partits polítics i les institucions, d’entendre Espanya o la no-Espanya, de dissenyar la Catalunya del futur i de ser nous ciutadans, de distribuir el poder i la riquesa, de fer empresa, de treballar, etc.

També està canviant l’accés a la informació i l’ús que se’n fa: ni els governs, ni els partits polítics, ni les elits econòmiques controlen amb la mateixa intensitat amb què ho feien abans el relat de la realitat. Tant a Catalunya com a Espanya processos impulsats per amplis sectors ciutadans han desbordat els partits, de manera que es fa difícil imaginar amb precisió quina serà la deriva futura dels sistemes institucional, social o territorial.

De vegades els moments més foscos, quan es toca fons, porten a l’inici i la possibilitat de moments creatius. L’ Anuari es reafirma en la idea del risc de crisi del sistema i de fi de cicle, però també apunta l’inici d’un de nou. Els llargs temps de crisi, doncs, poden donar pas a nous temps més oberts als canvis. I en aquests nous temps es posaran a prova les nostres actituds personals i col·lectives. Actituds com ara: immobilisme, reforma, ruptura; continuïtat, reconstrucció, innovació; resistència, adaptació, transformació.

Cal posar l’èmfasi en la importància de saber calibrar bé l’oportunitat de cadascuna d’aquestes actituds, però sobretot en la necessitat de vincular els temps de canvi amb els temps dels valors. Cal ser ben conscients de la fragilitat del moment i del risc d’equivocar-nos en l’elecció de les actituds que considerem més adients. I, per damunt de les actituds, els valors han d’acompanyar els processos de canvi. El valor de la raó pràctica, des de l’època dels grecs, era la disposició o la capacitat de deliberar rectament sobre el que és bo en la presa de decisions i en la seva execució pràctica. En moments decisius el valor més preuat és l’activació de la saviesa pràctica, és a dir, estar en condicions de proposar el canvi convenient i la decisió adequada en el moment oportú.

L’apel·lació als valors, avui, després de tot el que ens ha passat, pretén incidir en la millora de les nostres pràctiques, actuals i futures, amb les quals haurem de conduir els canvis possibles. Però, a més, en temps de canvi, la perspectiva dels valors no serveix de receptari sobre les respostes a aplicar, sinó que esdevé un excel·lent instrument per a la formulació de noves preguntes, aquelles que ens poden ajudar a obrir els nostres horitzons. Si volem fer les coses millor que fins ara, no podem deixar d’atendre aquest plantejament.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 9 de juliol de 2015)

Pots llegir l’article en format PDF fent clic aquí

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en el sector públic, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratges plurals

(Nota prèvia per evitar malentesos: aquest no és un article sobre Ada Colau, sinó sobre una tendència que cada cop té més presència en els diversos entorns organitzatius).

Massa sovint parlem com si el lideratge fos una gràcia divina o un programa informàtic que tenen uns privilegiats, que el poden exercir de manera automàtica a qualsevol lloc un cop l’han posat de manifest, amb independència del context o la situació. I convé recordar que no es requereixen els mateixos perfils per liderar un moviment social que un govern (i en els dos casos hi pot haver bon o mal lideratge). Consegüentment, no es pot liderar un govern com si fos un moviment social ni liderar un moviment social com si fos un govern.

Un dels trets fonamentals dels moviments socials és que tendeixen a ser monotemàtics, de vegades obsessivament monotemàtics. Estan focalitzats en una causa que vertebra i orienta tota l’acció, rebi el nom que rebi la causa. Això explica que n’hi pot haver de més progressistes i de més conservadors (no per ser moviments socials són d’esquerres). Governar, en canvi, vol dir tenir una mirada de conjunt sobre la institució que es governa i sobre la societat a què es vol servir, ser pluritemàtic i haver d’establir prioritats, i saber-ne explicar creïblement el per què. Però no és establir prioritats no vertebrades sobre un monotema, sinó sobre una visió de conjunt articulada que exigeix, inevitablement, una fina gestió de la complexitat i unes capacitats de decisió i execució que no poden quedar condicionades, per exemple, a una constant consulta popular o a una assemblea ciutadana permanents. També l’independentisme com a monotema, per exemple, mai no podrà ser plenament inclusiu.

I això s’aplica també a les competències personals necessàries en cada cas. Qüestió amplament acreditada arreu del món. El lideratge tampoc no és, des del punt de vista personal, una competència única a l’hora de dirigir. Dirigir requereix capacitats de comunicació i negociació, saber reconèixer i transaccionar interessos, assignar recursos… i aquestes capacitats no són com les veritats eternes vàlides arreu, sinó que s’han d’ajustar i adequar al marc institucional i organitzatiu on s’exerceixen.

Hi ha finalment, un aspecte que sovint es negligeix: el paper dels seguidors. Els seguidors no poden esperar ni demanar el mateix a un bon líder d’un moviment social que a un bon líder en el govern d’una institució (o a un bon líder en els actes de campanya i a un bon líder en l’acció de govern). Aquest és un punt en el que la pedagogia i la gestió d’expectatives és fonamental, i això sovint s’oblida. Molt sovint el que es viu com a traïció, desencant o decepció no és més que la dificultat d’entendre i acceptar que les dinàmiques dels moviments socials i les dels governs no són les mateixes, i que cada una d’elles té funcions i límits específics en qualsevol context social. També en un context de canvi social i sobretot en un horitzó com l’actual on la governança és el principal repte.

No estem dient de cap manera que una mateixa persona no pugui passar del lideratge social al lideratge institucional, i viceversa. I que no ho pugui fer raonablement bé en els dos àmbits. De fet, des dels inicis de la transició democràtica espanyola, tenim abundants exemples de líders veïnals que van acabar fent el salt –exitós- a la política. Però sí que diem que cada context –sobretot avui– requereix ritmes d’actuació diferents, formes específiques de liderar, de crear equips i de gestionar expectatives. I que no sempre són plenament coincidents. No acceptar-ho ni assumir-ho pot portar a generar més problemes dels molts que per si mateixos ja existeixen.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 11 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink