Archivo del Juny, 2015

Lideratges plurals

(Nota prèvia per evitar malentesos: aquest no és un article sobre Ada Colau, sinó sobre una tendència que cada cop té més presència en els diversos entorns organitzatius).

Massa sovint parlem com si el lideratge fos una gràcia divina o un programa informàtic que tenen uns privilegiats, que el poden exercir de manera automàtica a qualsevol lloc un cop l’han posat de manifest, amb independència del context o la situació. I convé recordar que no es requereixen els mateixos perfils per liderar un moviment social que un govern (i en els dos casos hi pot haver bon o mal lideratge). Consegüentment, no es pot liderar un govern com si fos un moviment social ni liderar un moviment social com si fos un govern.

Un dels trets fonamentals dels moviments socials és que tendeixen a ser monotemàtics, de vegades obsessivament monotemàtics. Estan focalitzats en una causa que vertebra i orienta tota l’acció, rebi el nom que rebi la causa. Això explica que n’hi pot haver de més progressistes i de més conservadors (no per ser moviments socials són d’esquerres). Governar, en canvi, vol dir tenir una mirada de conjunt sobre la institució que es governa i sobre la societat a què es vol servir, ser pluritemàtic i haver d’establir prioritats, i saber-ne explicar creïblement el per què. Però no és establir prioritats no vertebrades sobre un monotema, sinó sobre una visió de conjunt articulada que exigeix, inevitablement, una fina gestió de la complexitat i unes capacitats de decisió i execució que no poden quedar condicionades, per exemple, a una constant consulta popular o a una assemblea ciutadana permanents. També l’independentisme com a monotema, per exemple, mai no podrà ser plenament inclusiu.

I això s’aplica també a les competències personals necessàries en cada cas. Qüestió amplament acreditada arreu del món. El lideratge tampoc no és, des del punt de vista personal, una competència única a l’hora de dirigir. Dirigir requereix capacitats de comunicació i negociació, saber reconèixer i transaccionar interessos, assignar recursos… i aquestes capacitats no són com les veritats eternes vàlides arreu, sinó que s’han d’ajustar i adequar al marc institucional i organitzatiu on s’exerceixen.

Hi ha finalment, un aspecte que sovint es negligeix: el paper dels seguidors. Els seguidors no poden esperar ni demanar el mateix a un bon líder d’un moviment social que a un bon líder en el govern d’una institució (o a un bon líder en els actes de campanya i a un bon líder en l’acció de govern). Aquest és un punt en el que la pedagogia i la gestió d’expectatives és fonamental, i això sovint s’oblida. Molt sovint el que es viu com a traïció, desencant o decepció no és més que la dificultat d’entendre i acceptar que les dinàmiques dels moviments socials i les dels governs no són les mateixes, i que cada una d’elles té funcions i límits específics en qualsevol context social. També en un context de canvi social i sobretot en un horitzó com l’actual on la governança és el principal repte.

No estem dient de cap manera que una mateixa persona no pugui passar del lideratge social al lideratge institucional, i viceversa. I que no ho pugui fer raonablement bé en els dos àmbits. De fet, des dels inicis de la transició democràtica espanyola, tenim abundants exemples de líders veïnals que van acabar fent el salt –exitós- a la política. Però sí que diem que cada context –sobretot avui– requereix ritmes d’actuació diferents, formes específiques de liderar, de crear equips i de gestionar expectatives. I que no sempre són plenament coincidents. No acceptar-ho ni assumir-ho pot portar a generar més problemes dels molts que per si mateixos ja existeixen.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 11 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratge i espiritualitat

Acabem de celebrar al Monestir de Pedralbes un diàleg sobre la relació entre lideratge i espiritualitat. El tema és força complex perquè tots dos conceptes admeten múltiples definicions i perquè també permet diferents aproximacions disciplinàries. Hi ha qui relaciona lideratge i espiritualitat amb el lideratge exercit pels líders religiosos (papa Francesc, Dalai-lama…). Hi ha qui es pregunta si la religiositat, és a dir, la vivència o creença religiosa d’alguns líders laics, aporta algun estil, característica o element diferencial a la pràctica del lideratge. I hi ha qui també planteja la utilitat i aprofitament dels mètodes contemplatius d’algunes tradicions religioses i les tècniques de “relaxació”, “desconnexió”, concentració o meditació que ofereixen com a instruments vàlids per a un millor exercici del lideratge.

Crec que un quart plantejament, potser més agosarat que les tres modalitats anteriors, consisteix a preguntar-se si algunes formes de lideratge inclouen ja en elles mateixes la dimensió espiritual com un component inherent a la seva funció i en quin sentit i fins on arriba.

Abans de desenvolupar aquest plantejament, vull destacar una visió força coincident del lideratge de tres autors contemporanis experts en el tema. Em refereixo a Claus Otto Scharmer, economista nord-americà, professor del MIT; Joseph L. Badaracco, professor d’ètica de l’empresa a la Harvard Business School, i Chris Lowney, ex director general de JP Morgan.

En el seu llibre Theory U: leading from the future as it emerges, afirma Scharmer que l’èxit de la intervenció dels líders depèn fonamentalment de la seva condició interior. No és tan sols el que els líders fan i com ho fan, sinó el seu “estat interior”, és a dir, el lloc o espai interior des del qual operen, la font i la qualitat de la seva atenció, un estat o nivell de profunda consciència.

De manera semblant, en el llibre Leading quietly: an unorthodox guide to doing the right thing, Badaracco descriu una modalitat de líders autocentrats que combinen de manera peculiar acció i reflexió. “Poden fer una pausa en les tasques que ocupen el seu temps i emprendre un procés d’indagació interior, un procés que més comunament es realitza a la carrera i no en un tranquil aïllament. Poden aprofundir més enllà de l’agitada superfície de la seva vida quotidiana i centrar-se de nou en els seus valors i principis bàsics. Una vegada revelats, aquests valors i principis renoven el seu sentit de propòsit en el treball i actuen a manera de trampolí per a l’acció. Repetint aquest procés, aconsegueixen plasmar una autèntica i robusta identitat basada en la seva pròpia comprensió de què és el més correcte. I d’aquesta manera comencen a fer la transició de gerents a líders”.

Finalment, Chris Lowney, en el seu estudi sobre el lideratge dels jesuïtes,Heroic leadership: best practices from a 450-year-old company that changed the world, conclou que el lideratge és una manera de viure i un procés continu que neix des de dins d’un mateix. Per tant, el coneixement de si mateix és la base del lideratge. Els jesuïtes es van imposar rutines per demanar comptes dels seus actes, a través de l’utilíssim “examen de consciència” (fer memòria de les metes clau, fer una parada, un breu examen mental demanant comptes pel que fa a l’assumpte en particular escollit per a correcció i millora).

En coincidència amb aquests autors, trobo tres característiques comunes a alguns líders (no en tots, esclar), en la seva manera particular d’exercir el lideratge. 1) Destaca un nivell de recolliment, d’atenció silenciada, de concentració, un estat de plena consciència, lucidesa i discerniment profund. El paper de la interioritat, com a contrari a la superficialitat, és clau. 2) Tenen una manera qualificada de relacionar-se amb la realitat i el temps; una manera d’entendre, acceptar, connectar amb, o propiciar el que arriba o el que està arribant. “Sentir el cor que batega en la realitat”, deia Raimon Panikkar. Una comprensió que va més enllà del que és evident. Obren un espai en què totes les coses s’apropen i es comuniquen les unes amb les altres. Això els permet “sentir l’aroma del món” (Byung-Chul Han). 3) Són capaços d’inspirar les accions dels altres, hi donen sostenibilitat, fonament i sentit. Fan que les coses siguin veritables i reals, significatives. I d’aquesta manera converteixen el projecte de l’organització en una missió transcendent aportant plenitud a cadascun dels dies i de les accions dels membres del seu equip.

Al meu parer, la dimensió espiritual del lideratge en el segle XXI, i segurament la causa de la seva repetida demanda, rau en el fet que, davant la crisi o buit de sentit, el lideratge de vegades aconsegueix fundar (provisionalment) un sentit, integrar en la consciència una altra dimensió del temps. Els líders són conductors del temps i productors de significació. Aporten una perspectiva temporal de l’existència i alhora una perspectiva existencial del temps. Davant la desorientació, la dispersió o la inèrcia, alguns líders aporten un ritme ordenador del temps i l’acció que produeix sentit, continuïtat i plenitud. En comptes de viure una successió vertiginosa d’instants i feines, capten un cert element durador que prepara una arribada. En el millor dels casos, els líders dominen i enriqueixen la semàntica del camí, els llindars o intervals de transició que ordenen i articulen el temps i l’espai que habitem, aportant sentit a les nostres percepcions i a les nostres vides. Des d’aquesta perspectiva, els líders fan d’estació d’enllaç, són ancoratges, aporten continuïtat i perdurabilitat a la quota temporal de les nostres vivències.

Mentre els dansaires ballen de manera esbojarrada, sense alè, sense ordre ni concert, algú és capaç d’inspirar una nova dansa, proposar un ritme i convidar-nos a un temps de dansa diferent. Al cap i a la fi, qui es queda sense alè no té esperit.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 17 de juny de 2015)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , Deixa un comentari Permalink

El lideratge empresarial: una perspectiva des de RRHH

Us fem a mans l’entrevista que Great Place to Work ® va fer a Ricard Serlavós, professor del Departament de Persones i Organització d’ESADE.

En aquesta entrevista Ricard Serlavós ens explica les competències fonamentals dels líders del futur, la importància del lideratge en un procés de transformació cultural, la manca de líders a les companyies, les polítiques de conciliació que s’han de dur a terme i l’evolució de la gestió de les persones a les empreses.

Podeu llegir l’entrevista completa aquí.

Entrevista a Ricard Serlavós Serra, Great Place to Work®  (15 de maig de 2015)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , Deixa un comentari Permalink