Què en podem esperar dels nostres líders?

El dibuixant i guionista satíric Scott Adams presentava en la seva cèlebre tira còmica de Dilbert del 31 d’agost una d’aquelles escenes típiques entre dos alts directius en què el director executiu li comenta al seu cap que li ha enviat un llistat d’enllaços i articles recomanant-li “les 10 coses que tots els líders haurien de fer”, o “els 9 hàbits de la gent exitosa” o -estirant la situació fins a l’absurd- els 17.429 trucs que hom necessitaria aprendre per arribar a ser un bon líder. Com és fàcil imaginar, el diàleg entre ells no acaba bé.

De vegades s’aprofita el recurs mnemotècnic de sintetitzar en una llista, una fórmula o un decàleg aquells punts que tots els líders haurien de reunir, practicar, aprendre o tenir en compte. Aquesta estratègia és arriscada, perquè pressuposa que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidre Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carme Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desenvolupen aproximadament les mateixes funcions i competències de lideratge independentment del context, la professió, l’organització o la problemàtica amb què interactuen. Si fos cert, aquests líders serien intercanviables. Ja es veu que no és ben bé així i que el lideratge, per entendre’l i estudiar-lo, cal adjectivar-lo i contextualitzar-lo.

El lideratge polític és diferent del lideratge empresarial o educatiu, per dir-ne alguns exemples. Cada cas i cada situació requereixen posar en joc coneixements, habilitats i competències diferents. Igualment, contextos diferents demanen lideratges diferents. No és el mateix liderar en temps de pau (bonança, estabilitat…) que en temps adversos (crisis, guerres, depressions, conflictes…) o en temps de canvi (derivats d’innovacions, transformacions…). De vegades necessitem jardiners curosos que reguin, podin i adobin les plantes del jardí. Per contra, de vegades ens cal un paisatgista que amb el poder d’una retroexcavadora modifiqui de soca-rel el disseny total del terreny i els arbres que hi havia plantats.

Malgrat els arguments que ens aconsellen desconfiar dels decàlegs del bon líder à la Dilbert, també és cert que alguns estudis i recerques empíriques han permès detectar i destil·lar elements bàsics que són comuns a les tasques del lideratge i a les funcions exercides per la majoria de líders. Per exemple, Wilfred Drath a The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, estableix tres macrofuncions dels lideratges. I la recerca de Robert Goffee i Gareth Jones Why should anyone be led by you?: what it takes to be an authentic leader, parteix d’un perspectiva sobre el lideratge basada a preguntar a una munió de seguidors què esperen dels seus líders o, encara millor, perquè estarien disposats a deixar-se liderar per algú altre. A partir de les aportacions d’aquests autors sorgeixen els següents punts bàsics:

1. Fixen l’orientació: això implica l’articulació d’una visió i un camí estratègic per assolir les metes proposades, així com el marc de referència adequat per fer front a la tasca plantejada.

2. Motivació i compromís: aconsegueixen crear i mantenir la motivació necessària i un alt compromís de la gent amb l’objectiu proposat. Això representa saber unir i alinear els seguidors perquè tots empenyin en la mateixa direcció quan apareixen obstacles.

3. El repte adaptatiu: han de ser capaços de fer front amb eficàcia als reptes adaptatius que apareixeran al llarg del camí i assegurar la sostenibilitat a llarg termini de l’organització. Aquesta capacitat de canvi ha de permetre, al capdavall, apropar-se a l’assoliment dels objectius.

4. Aportar claredat i sentit: els líders aporten claredat de significació, són potentíssims generadors de sentit, gent capaç d’inspirar les vides i els propòsits col·lectius dels altres. El motor de l’acció de la gent no són l’incentiu extern o el benefici que es pugui obtenir, sinó la resposta que algú els dóna als seus perquès fonamentals, a per què fem el que fem. La clau no rau en les decisions sinó en les creences que motiven les decisions. Sense la claredat dels perquès no hi ha lideratge.

5. Passió i il·lusió: els propòsits han de ser alimentats amb passió i il·lusió. Els líders són com generadors elèctrics, traslladen gran quantitat d’energia a la gent, i converteixen tasques i vides rutinàries en transcendents. La gent necessita i espera enrampar-se amb aquesta energia. Sense ella, el miracle del lideratge no funciona.

6. El valor de l’autenticitat: la clau relacional del seguiment en el lideratge no s’entén sense el valor de l’autenticitat. Això implica dotar-se d’un determinat estil de vida i d’actuació orientats per uns valors que, en ser practicats, donen coherència personal. Això vol dir que no hi ha d’haver incongruència entre el que pensen, el que diuen i el que fan.

7. Crear esperit de grup: finalment, l’últim requisit ens connecta sempre amb la dimensió més bàsica i primitiva del lideratge: els líders han de tenir la capacitat de crear sentit de grup, esperit de comunitat. Són importants aglutinadors i ponts que en haurien de facilitat a tots plegats el pas del jo al nosaltres.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de setembre de 2014)

 

Lideratge en el sector públic, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , ,

Deixa un comentari

El correu electrònic no es publicarà

*

*

*

Pots utilitzar aquests TAGS i atributs HTMl: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*