Archivo del Octubre, 2014

Lideratge… i alguna cosa més

Moltes vegades, la pregunta pel lideratge es redueix a una anàlisi de les múltiples maneres de plantejar la relació líder-seguidor (sense oblidar que de vegades en la reflexió sobre el lideratge el que pesa en el fons és l’interès per dilucidar com es construeix una manera d’entendre seguiment molt propera a la submissió: hauríem de tornar a llegir a Etienne de la Boétie i el seuDiscurs de la servitud voluntària). L’altra cara de la moneda (un tema subjacent que sembla que avergonyeix explicitar) és la qüestió del poder: no és possible parlar de lideratge sense parlar de com es resolen les relacions de poder, en qualsevol de les seves múltiples facetes. Crec que moltes vegades les suposades reserves “ètiques” davant la qüestió del lideratge remeten a un mal resolt conflicte entre cert discurs ètic i la realitat del poder, com si aquest no fos més que un mal necessari que es dissoldria si tots fóssim més “humans “(???). En certs àmbits suposadament radicals predomina una abominació del lideratge (sovint en boca dels seus mateixos líders) més necessitada d’anàlisi psiquiàtric que d’anàlisi política.

Però en el fons crec que hi ha un corrent de fons que s’expressa en múltiples iniciatives que vinculen la qüestió del lideratge a la pregunta de com construir el nostre futur. Aquest és un bon moment, per tant, per reflexionar també sobre els components del nou tipus de lideratge que necessitem. S’ha subratllat que el líder és aquella persona que interpreta millor el moment històric que li ha tocat viure i que és capaç d’assenyalar el futur amb seguretat inusual, aconseguint que els altres el segueixin. Aquest tipus de descripció, segurament correcta, oblida sovint aquells valors assumits per la persona que estructuren el seu compromís i que van acabar per determinar la seva força interior i per forjar el seu caràcter. Dit d’una altra manera, el lideratge entès com la capacitat de construir sentit avui i sobretot demà dependrà no només de la perícia d’alguns per atalaiar l’horitzó (visionaris) o per influir en els altres (influents) sinó de l’autoritat moral, d’una formació amb visió àmplia, de la qualitat humana i de la constel·lació d’actituds dels nostres dirigents, en qualsevol dels seus àmbits d’actuació. Per això, en els contextos organitzatius i socials, parlar de “relleu generacional” no és només parlar d’edats, no significa una cosa tan simple com substituir veterans per joves ambiciosos o ben posicionats. El veritable relleu suposa, en realitat, un canvi cultural. A vegades parlem del canvi de lideratge amb una mentalitat de reposador de supermercat: substituir algú per algú semblant sense tocar el sistema en què s’insereixen (i amb l’exigència implícita que no el toquin). Una cosa semblant al que passa quan s’exigeix diversitat: sol donar com a resultat un paisatge humà variat en el qual la diversitat brilla per la seva absència pel que fa a idees i mentalitats.

Cosa que no nega que apareixen noves preguntes, pertinents en tots els espais en què ens movem, i que la resposta va més enllà del fet que aquests espais es regeixin mitjançant sistemes electorals o no. Quines aptituds personals ens agradaria trobar i promoure en el conjunt de persones que tindran en el futur la responsabilitat d’actuar i prendre decisions institucionals? Quin tipus de persones i de tarannàs afavoriran amb la seva actuació el millor per a la nostra societat? Com podem promoure que els equips humans facin seus aquest conjunt de valors orientadors de la societat que acabaran per donar-los legitimitat moral? Ronald A. Heifetz diu amb raó que dels líders esperem que ens proporcionin un mapa del futur però també que clarifiquin i articulin els valors orientadors que han de donar sentit al nostre quefer compartit. Jo afegiria que tota pregunta pel lideratge és, en darrer terme, una pregunta sobre nosaltres mateixos i la nostra identitat moral.

Josep M. Lozano

(Article publicat al Bloc Persona, empresa i societat, del propi autor).

Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

VIII Jornada de reflexió i debat a Sant Benet (12): Antoni Abad

Heus aquí un nou vídeo de la sèrie de Sant Benet. En aquesta ocasió, Antoni Abad, president de la CECOT, ofereix la seva visió sobre com les institucions poden afavorir  l’emprenedoria.

Pots consultar el vídeo a ESADE.tv o a la propia web de la Càtedra

Concepcions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Què en podem esperar dels nostres líders?

El dibuixant i guionista satíric Scott Adams presentava en la seva cèlebre tira còmica de Dilbert del 31 d’agost una d’aquelles escenes típiques entre dos alts directius en què el director executiu li comenta al seu cap que li ha enviat un llistat d’enllaços i articles recomanant-li “les 10 coses que tots els líders haurien de fer”, o “els 9 hàbits de la gent exitosa” o -estirant la situació fins a l’absurd- els 17.429 trucs que hom necessitaria aprendre per arribar a ser un bon líder. Com és fàcil imaginar, el diàleg entre ells no acaba bé.

De vegades s’aprofita el recurs mnemotècnic de sintetitzar en una llista, una fórmula o un decàleg aquells punts que tots els líders haurien de reunir, practicar, aprendre o tenir en compte. Aquesta estratègia és arriscada, perquè pressuposa que Artur Mas, Pep Guardiola, Isidre Fainé, Joan Font, Mònica Terribas, Carme Forcadell, Ada Colau o Lucía Caram desenvolupen aproximadament les mateixes funcions i competències de lideratge independentment del context, la professió, l’organització o la problemàtica amb què interactuen. Si fos cert, aquests líders serien intercanviables. Ja es veu que no és ben bé així i que el lideratge, per entendre’l i estudiar-lo, cal adjectivar-lo i contextualitzar-lo.

El lideratge polític és diferent del lideratge empresarial o educatiu, per dir-ne alguns exemples. Cada cas i cada situació requereixen posar en joc coneixements, habilitats i competències diferents. Igualment, contextos diferents demanen lideratges diferents. No és el mateix liderar en temps de pau (bonança, estabilitat…) que en temps adversos (crisis, guerres, depressions, conflictes…) o en temps de canvi (derivats d’innovacions, transformacions…). De vegades necessitem jardiners curosos que reguin, podin i adobin les plantes del jardí. Per contra, de vegades ens cal un paisatgista que amb el poder d’una retroexcavadora modifiqui de soca-rel el disseny total del terreny i els arbres que hi havia plantats.

Malgrat els arguments que ens aconsellen desconfiar dels decàlegs del bon líder à la Dilbert, també és cert que alguns estudis i recerques empíriques han permès detectar i destil·lar elements bàsics que són comuns a les tasques del lideratge i a les funcions exercides per la majoria de líders. Per exemple, Wilfred Drath a The deep blue sea. Rethinking the source of leadership, estableix tres macrofuncions dels lideratges. I la recerca de Robert Goffee i Gareth Jones Why should anyone be led by you?: what it takes to be an authentic leader, parteix d’un perspectiva sobre el lideratge basada a preguntar a una munió de seguidors què esperen dels seus líders o, encara millor, perquè estarien disposats a deixar-se liderar per algú altre. A partir de les aportacions d’aquests autors sorgeixen els següents punts bàsics:

1. Fixen l’orientació: això implica l’articulació d’una visió i un camí estratègic per assolir les metes proposades, així com el marc de referència adequat per fer front a la tasca plantejada.

2. Motivació i compromís: aconsegueixen crear i mantenir la motivació necessària i un alt compromís de la gent amb l’objectiu proposat. Això representa saber unir i alinear els seguidors perquè tots empenyin en la mateixa direcció quan apareixen obstacles.

3. El repte adaptatiu: han de ser capaços de fer front amb eficàcia als reptes adaptatius que apareixeran al llarg del camí i assegurar la sostenibilitat a llarg termini de l’organització. Aquesta capacitat de canvi ha de permetre, al capdavall, apropar-se a l’assoliment dels objectius.

4. Aportar claredat i sentit: els líders aporten claredat de significació, són potentíssims generadors de sentit, gent capaç d’inspirar les vides i els propòsits col·lectius dels altres. El motor de l’acció de la gent no són l’incentiu extern o el benefici que es pugui obtenir, sinó la resposta que algú els dóna als seus perquès fonamentals, a per què fem el que fem. La clau no rau en les decisions sinó en les creences que motiven les decisions. Sense la claredat dels perquès no hi ha lideratge.

5. Passió i il·lusió: els propòsits han de ser alimentats amb passió i il·lusió. Els líders són com generadors elèctrics, traslladen gran quantitat d’energia a la gent, i converteixen tasques i vides rutinàries en transcendents. La gent necessita i espera enrampar-se amb aquesta energia. Sense ella, el miracle del lideratge no funciona.

6. El valor de l’autenticitat: la clau relacional del seguiment en el lideratge no s’entén sense el valor de l’autenticitat. Això implica dotar-se d’un determinat estil de vida i d’actuació orientats per uns valors que, en ser practicats, donen coherència personal. Això vol dir que no hi ha d’haver incongruència entre el que pensen, el que diuen i el que fan.

7. Crear esperit de grup: finalment, l’últim requisit ens connecta sempre amb la dimensió més bàsica i primitiva del lideratge: els líders han de tenir la capacitat de crear sentit de grup, esperit de comunitat. Són importants aglutinadors i ponts que en haurien de facilitat a tots plegats el pas del jo al nosaltres.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de setembre de 2014)

 

Lideratge en el sector públic, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

VIII Jornada de reflexió i debat a Sant Benet (11): Lotta Hassi i Gabriela Sala

Seguint amb les diverses experiències en la introducció de l’emprenedoria en el món educatiu, Lotta Hassi, professora del Departament de Direcció d’Operacions i Innovació d’ESADE, va presentar l’assignatura I2P del Master of Innovation and Entrepreneurship (MIE) d’ESADE, on es potencia les habilitats dels estudiants en matèria d’emprenedoria i innovació. Gabriela Sala, estudiant del màster, va explicar la seva experiència en diàleg amb la professora Hassi.

Pots consultar el vídeo a ESADE.tv o a la pròpia web de la Càtedra.

Concepcions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en l'àmbit educatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink