Archivo del Gener, 2014

Discursos que han fet història: Sang, suor i llàgrimes

Avui us oferim l’últim post de la sèrie d’articles publicats en la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días. En aquesta ocasió us deixem el discurs que va pronunciar Winston Churchill el 13 de maig de 1940: Sang, suor i llàgrimes.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Carlos Losada, professor titular del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE.

EL BON LIDERATGE: DES DE L’HONESTEDAT I AMB UN RAÓ DE SER

El 1940, Winston Churchill es va dirigir al conjunt del parlament britànic per demanar el seu suport per al govern que li acabava d’encarregar formar el rei Eduard VIII. La situació no podia ser més complicada. L’agressió del nazisme era ja una realitat palpable. Militarment l’amenaça no podia ser més gran, i es coneixia ja bé el “model social ari” que proposava Hitler. Les barbaritats i atrocitats que es cometien contra les persones dins i fora d’Alemanya, les polítiques del govern nazi cap minories com la jueva, gitana, o simplement contra aquells que políticament s’oposaven al règim (comunistes, socialdemòcrates…) era ja una cosa tremendament coneguda pel conjunt de la societat britànica. Sabia el risc que tenia davant. I es coneixia la mida de l’amenaça d’Hongria a Portugal, i de Noruega a Sicília: la presència nazi era palmària.

Així mateix, la massacre de la guerra era una realitat quotidiana. Anglaterra es trobava en un moment crític. Fins a aquest moment havia perdut totes les seves batalles. Tots els ciutadans britànics sabien que no s’estaven jugant una colònia o una altra, sinó pràcticament la supervivència del model britànic de ciutadania i de relacions entre els ciutadans, i els drets fonamentals propis d’una democràcia, així com el propi projecte de país. El risc de col·lapse del centenari Imperi Britànic era evident. L’estat d’ànim era extraordinàriament baix, delicat, amb un futur fosc. I el país no estava unit. Seguia havent-hi un corrent de pactistes important, favorables a un acord amb l’Alemanya nazi. L’URSS ho havia fet mesos enrere. Era un moment en què la gent buscava direcció i algú en què confiar.

Winston Churchill va ser capaç de diagnosticar perfectament l’estat dels seus conciutadans, i va saber connectar amb ells des de l’honestedat més profunda: un diagnòstic no dissimulat, un camí dificilíssim i un èxit que no podia ser promès. Només realisme i una raó de ser per la qual valia la pena passar les majors calamitats humanes. També va ser fidel a si mateix, deixant de banda gran part de les seves polítiques partidistes, i sentint-se realment responsable del conjunt de la nació. En aquest entorn i d’una manera solemne, Churchill demana el suport dels representants dels ciutadans i els promet tan sols, com abans havia promès a aquells que s’havien unit al seu Govern: “sang, esforç, llàgrimes i suor” (“blood,toil, tears and sweat)”. Cada paraula era coneguda en primera persona pels seus conciutadans.

Aquesta expressió els va tocar el cor, per ser real, per saber que no estava enganyant a ningú i que era honest amb ells. Però el discurs no va acabar aquí. Els seus últims paràgrafs tenen a veure amb una crida a una causa, un “perquè”. La possibilitat de sobrevenir la catàstrofe, que en aquell moment no era evident. Era un entorn on no es podia prometre més que esforços extraordinaris -gairebé sobrehumans.

Ens trobem davant el clar exemple d’un gran líder que és capaç de captar la situació en què viu la gent, amb honestedat i realisme i que, alhora, és capaç de mobilitzar el millor de les persones cap a un projecte compartit, sense prometre el que no és possible. Molts són els estudis de lideratge que diuen que no hi ha lideratge sense aquest contacte amb la realitat, sense aquesta capacitat de connectar amb la realitat, per això sempre es diu que el lideratge és contextual. Però no només és adaptar-se a la situació, sinó que des del realisme plausible es tracta de connectar amb una veritable raó de ser. Aquesta és, al meu entendre, la grandesa de Churchill i el seu lideratge: honestedat i donar una raó de ser.

Tot això és fàcil de dir però, evidentment, difícil de fer perquè un lideratge així involucra tota la persona: a les seves aspiracions i ambicions, a la seva manera com entén la vida i com entén la seva. No és quelcom afegit de la professió, sinó personal. Churchill en el seu discurs ens evidencia que quan es lidera és la pròpia persona (no només el paper, la funció o la professió) el que es posa en joc.

Deia un filòsof alemany de finals del segle XIX que qui té un “perquè” aguanta molts “coms”. Em temo que molts lideratges d’avui són tòxics, negatius o de baixa qualitat, per la manca d’honestedat i d’un “perquè” a l’altura de l’esforç que demana.

Carlos Losada

(Article publicat al diari Cinco Días, 2 de setembre de 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge polític, Uncategorized | , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

La Mafalda i el Manolito en la política

Hi ha dos personatges entranyables de l’humorista gràfic Quino que segur que deuen recordar. Són la Mafalda i el seu amic Manolito. Tots dos reflecteixen opcions vitals radicalment diferents i fins i tot oposades. La Mafalda representa l’idealisme, l’inconformisme, el rebuig a la injustícia, a la guerra, a les armes nuclears, a la fam, al racisme, etc. Quino la presenta com una defensora de la pau, els drets humans i la democràcia; una nena que incomoda freqüentment els adults amb les seves preguntes impertinents i desinhibides sobre els convencionalismes socials i les contradiccions de la conducció política del món.

cc Quino

Per contra, el Manolito, fill d’un comerciant de barri, encarna les idees capitalistes i conservadores. És ambiciós, pràctic, realista, materialista, treballador i un hàbil comptable. Ajuda a la venda i distribució de mercaderies al magatzem del seu pare i està al corrent de totes les operacions d’entrada i sortida de diners de la botiga. Sempre amb els peus a terra, no té fantasia ni imaginació, però sap el que vol realment a la vida. La seva principal aspiració és convertir-se en un important executiu amo d’una cadena de supermercats i enviar Rockefeller a la fallida. Demostra sempre un gran oportunisme comercial (ven als seus amics llaminadures a crèdit, anotant els interessos a la seva llibreteta; inventa maneres de fer publicitat del magatzem del seu pare) i detecta qualsevol oportunitat financera i de negocis que se li presenti. Hi ha algunes frases memorables del seu repertori: “Com pot saber algú si una cosa és bonica si no sap quant costa?”; o bé: “No, esclar que els diners no ho són tot… també hi ha els xecs”.

La Mafalda i el Manolito són com la cara i la creu i, no obstant, són amics. Abusant de la imatge, fins i tot podríem dir que es complementen, ja que les dues visions aporten un punt de vista diferent i necessari sobre el coneixement i la manera d’apropar-se a la realitat.

Al meu parer, totes dues figures també estan presents en el món de la política. Hi ha líders que apel·len als principis i tenen capacitat de transmetre’ls i hi ha polítics que tenen idees i capacitat de dur-les a la pràctica. Els uns són idealistes, els altres pragmàtics; els uns es mouen per valors, els altres saben que han de gestionar interessos; els uns prediquen, els altres intenten dar trigo ; els uns són els vetlladors de la puresa, els altres de l’eficàcia; els uns aspiren a defensar el bé comú, els altres aporten solucions.

Com hem pogut comprovar durant el mandat de Barack Obama, en les democràcies actuals una de les principals dificultats del lideratge consisteix precisament a saber unir promeses i realitats, projectes i plans de realització, somnis i fets. Aquesta dicotomia queda reflectida també en una mena d’inevitable especialització dels polítics. Com indica Felipe González en el seu darrer llibre, sembla que alguns polítics tenen principis, però no tenen idees; d’altres posseeixen idees, però estan mancats de principis; i no escassegen els que no tenen ni idees ni principis. Finalment, esclar, hi ha també aquells que tenen idees i principis.

Aquesta classificació, encara que sigui molt esquemàtica, ens ajuda a comprendre per què és tan difícil que les expectatives del lideratge polític s’acompleixin. És fàcil tenir el cap als núvols com la Mafalda, o els peus a terra com el Manolito; el difícil és saber combinar les dues funcions aportant el millor de cadascuna. Des del front ideològic és relativament fàcil defensar, per exemple, el principi d’una escola pública de qualitat (i on diem escola apuntin, si volen, sanitat, justícia, seguretat, administració, etc.); el que és difícil és tenir idees i competències de gestió per aportar solucions i oferir respostes a aquesta petició quan els recursos (econòmics i polítics) són escassos. I, en sentit invers, hi ha actituds de polítics sense principis i sense escrúpols que en nom de l’eficàcia, o de fer caure l’adversari, o de guanyar vots, o de presentar un resultat “brillant”, poden saltar-se qualsevol valor, ideal o límit ètic i assolir el que buscaven. Els exemples i les combinacions podrien seguir.

Necessitem principis que mobilitzin la gent cap a un ideal de vida en comú, i necessitem paraules per saber comunicar-los. Però també necessitem idees i mètodes de gestió propers als principis defensats i que aquestes idees es puguin traduir després en fets reals que millorin les nostres vides i ens apropin a l’ideal compartit. És a dir, necessitem convicció i capacitat d’execució, compromís amb un projecte i destresa per posar-lo en pràctica. I tot això no ho necessitem per separat, sinó junt. Aquesta és la màgia però també encara la raresa del bon lideratge.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari Ara, 28 de gener del 2014)

Concepcions del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: “Tinc un somni”

Seguint amb la sèrie d’articles publicats a la secció Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días, avui us oferim el que Martin Luther King Jr. va pronunciar el 28 d’agost de 1963: I have a dream.

Podeu llegir el discurs sencer aquí i a continuació hi trobareu el comentari de Ceferí Soler, professor titular del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE.

I HAVE A DREAM

En ocasions, hem pogut observar artistes, pensadors i místics que es troben en estats especials de gran inspiració, com va ser el dia 28 d’agost de 1963, a Washington DC .
Estar en silenci, meditant les idees del discurs de Martin Luther King Jr. “I have a dream. No podem tornar enrere. La nostra tasca és marxar cap endavant” significa anticipar i compartir les nostres idees, la nostra percepció del treball, de les empreses que ens puguin portar els seus objectius il·lusionants per interpretar que el Mestre ja ha complert la seva missió, ja va deixar clar el seu missatge de seguir el nostre cor, la nostra intuïció, d’estimar el que fem com el millor servei a la societat. Ja es va difondre per tot el món el seu testament de fe en nosaltres mateixos i el nostre potencial de viure cada dia com si fos únic…

Agraïment doncs a qui va i torna a través del somni, i en retornar ens regala les seves paraules màgiques amb les que interpretem els seus valors de fe, d’esperança, de compromís i d’exigència en la seva compassió per la humanitat sense diferències entre races.

En el silenci les nostres idees s’ordenen, encara que l’exterior continua desordenat. Les paraules es renoven perquè han estat netejades i en el silenci és més fàcil contactar amb els altres, en les albades que ens recarreguen les nostres bateries d’energia vital per obrir les ments tancades.

La crisi és com una benedicció perquè aporta noves idees de progrés. Neixen noves estratègies, amb creativitat, per destruir les incompetències de l’especulació que representa la mandra mental. Sense crisi no hi ha desafiaments, sense desafiaments la vida a l’empresa és rutina, desmotivació, persones amb màscares que representen el paper que els han indicat. Ha desaparegut l’espontaneïtat, l’autenticitat i la transparència perquè el problema no són les màscares sinó que darrere d’elles no es troba la persona real que estima la seva feina.

Una persona autèntica és una persona que treballa a la seva empresa, que ha de planificar, organitzar els recursos, controlar les operacions i amb el lideratge inspirador aconseguir els seus objectius. Liderar és influir de manera proactiva. Amb l’espiritualitat, l’esperança, la fe i la compassió de Martin Luther King; amb la creativitat sense màscara i la passió de Steve Jobs. Per construir espais positius, compartir idees i coneixement, crear directius emprenedors entre els col·laboradors que de forma anònima estem sostenint nostre país.

Per comprendre la connexió de lideratge eficient i visió espiritual hem d’estudiar la inspiració del líder en el desenvolupament de la visió. És a dir, les seves competències, sense limitacions, en el desenvolupament de la seva inspiració. Té l’espurna d’energia vital, la tenacitat i la perseverança per aconseguir que la seva visió sigui realitzable. És com una convicció íntima, acompanyada de les seves creences i valors socials que guien les seves decisions.

Els líders amb visió, com Duran Farell, fundador de Gas Natural, entenen que la seva espiritualitat té a veure amb el propòsit i el significat de la seva missió. Aquest significat o propòsit genera un sentit de pertinença i una consciència social que representa la millor recompensa moral i cívica per als seus col·legues, directius, caps, supervisors i col·laboradors o seguidors. És el poder de transformar l’energia positiva per a aquestes persones. Martin Luther King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, impregnaren la seva vida d’espiritualitat per servir els altres amb el compromís de la no-violència fins al final de les seves vides.

El líder que inspira futurs pot ajudar els seus col·laboradors en el compromís vital d’aconseguir els seus objectius i obtenir l’estat íntim de màxima satisfacció, pel treball ben fet, com el nostre llegat de responsabilitat social sobre la dimensió transcendent de l’experiència humana.

Ceferí Soler

(Article publicat al diari Cinco Días, 26 d’agost de 2013)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Lideratge i aprenentatge

Avui us convidem a llegir dues publicacions, editades per la Fundació Jaume Bofill, que adrecen la vinculació de lideratge i aprenentatge a nivell escolar:

Lideratge per a l’aprenentatge. Estudis de cas a Catalunya, de Màrius Martínez i Muñoz, Joan Badia i Pujol, i Anna Jolonch i Anglada (coordinadors).
En el marc del projecte Entorns Innovadors d’Aprenentatge de l’OCDE, la Fundació Jaume Bofill ha impulsat un equip de treball a Catalunya per estudiar el lideratge que fa possible entorns d’aprenentatge innovadors a partir de l’anàlisi d’experiències.

 

Liderar per aprendre. Del diàleg entre la recerca i la pràcticade David Istance, Louise Stoll, Anna Jolonch, Màrius Martínez i Joan Badia.
Com situar l’aprenentatge en l’eix central de les escoles, dels entorns d’aprenentatge i de l’agenda de tots els líders de l’educació? Quin és el paper del lideratge en la innovació i en el canvi educatius? Per què és important centrar-nos en aquest lideratge per aprendre?

 

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge en l'àmbit educatiu, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink