Archivo del desembre, 2013

La trampa de la resignació

Últimament he pogut assistir com a convidat a diversos fòrums públics formats per directius d’empreses i també per responsables de centres educatius, centres sanitaris i entitats del tercer sector. Sempre que puc accepto de grat aquestes invitacions i hi prenc notes, sobretot dels diàlegs i les aportacions dels assistents. En el meu cas, és una ocasió excepcional per aprendre dels altres i per prendre el pols del seu estat d’ànim i del moment que viuen les seves organitzacions.

Els temes comuns sobre els quals reflexionen actualment aquestes entitats són la qualitat i competència del seu lideratge, la necessitat de renovar el seu compromís institucional i, en alguns casos, la previsió d’un relleu generacional que no acostuma a ser fàcil.

En el diàleg amb els diversos participants s’ha anat repetint una mateixa qüestió que m’ha inquietat sense saber inicialment per què, fins que m’he adonat que la raó era doble: primer, perquè és transversal i generalitzada a la majoria de públics i, segon, perquè serveix de coartada per justificar una inacció resignada o, si ho prefereixen, una resignació que deriva en inactivitat.

La qüestió és aquesta: ¿com volen que ens comprometem i assumim tasques de lideratge si amb prou feines podem arribar a final de mes i la crisi redueix de manera considerable les nostres oportunitats vitals? La pregunta, sense saber ben bé per què, m’ha anat ressonant dia rere dia fins que finalment m’ha activat un circuit neuronal que tenia adormit des del 2008. En efecte, durant una bona colla d’anys corresponents a l’època boja de la construcció, la borsa i les finances, molts dels joves que formava en lideratge acabaven formulant-me aquesta altra qüestió: ¿com volen que ens comprometem i assumim tasques de lideratge si ho tenim tot dat i beneït: autonomia, llibertats, democràcia, estat del benestar, pertinença a la Unió Europea, prosperitat…? Rebel·lar-nos, contra què? Quina trinxera, quina bandera hem de defensar? Protagonistes, de què? Responsabilitzar-nos, de què?

No puc assegurar que totes dues preguntes, la d’abans del 2008 i la d’ara, les hagin formulat les mateixes persones, però en tots dos casos l’absència de compromís i la impossibilitat del lideratge es justifiquen per factors o raons de context, externs a la persona. Si el context és favorable, per què comprometre’s? I si el context és molt dolent, com ens hem de comprometre amb el xàfec que ens cau?

No crec que siguin excuses de mal pagador, esclar, perquè la gent necessita un incentiu extern positiu, desafiador i potent que la mobilitzi, i sovint aquest incentiu, amb el soroll de fons i la infoxicació, no el sabem trobar o ningú no ens el sap transmetre. El compromís i el lideratge funcionen moltes vegades per encomanament, per un efecte crida, quan al nostre voltant hi ha gent amb energia tractora, una fortalesa que empeny i aglutina la gent en un objectiu comú. Sovint enyorem, busquem i esperem endollar-nos a aquesta font d’energia que ens enrampa i ens arrossega.

Però aquesta mena d’inacció resignada crec que de vegades també respon a una mancança interna nostra, personal, derivada de l’absència d’autocentrament (o consciència plena) i de no treballar prou els propòsits de la nostra acció professional, comunitària i social. L’efecte crida és extern i no sempre pot suplir la generació d’una mena de foc interior que ens connecti amb la nostra vocació i les nostres competències directives, educatives, sanitàries o socials. No són temps de resignació sinó temps de transformació. I, com deia el clàssic, no hi ha error més gran que el de qui no va fer res perquè creia que només podia fer una mica.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari Ara, 10 de novembre de 2013)

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Mandela com a líder

Per a molts, Nelson Mandela ha estat un dels grans líders de l’últim segle. Es tracta d’un clar exemple de que es pot ser enormement eficaç i, alhora, una persona arrelada en valors profunds i compromisos que poden donar no només sentit a una vida concreta sinó modificar societats senceres pel bé del conjunt dels seus membres.

Hi ha moltes facetes de la vida de Mandela com a líder que es podrien ressaltar: una gran visió política, la seva intel·ligència, la seva capacitat negociadora… No obstant això, m’agradaria centrar-me en allò que, al meu parer, és nuclear: d’on obtenir l’energia vital per ser-se constantment fidel a si mateix i a la lluita pels drets essencials de les persones, fins i tot en les pitjors circumstàncies i davant de situacions de fracàs evident?

És molt difícil d’entendre el comportament de Mandela sense conèixer una mica de la seva vida a la presó, aquests 27 anys que el van transformar i alhora el van arrelar en les conviccions relacionades amb el que va viure de petit: el tracte discriminatori, la violència física, la vexació constant…

Recordo una dada de la seva autobiografia (El llarg camí cap a la llibertat) especialment dura.  Els presos de Robben Island estaven classificats en diversos nivells, bàsicament en funció del grau de col·laboració amb el sistema i els caps del centre penitenciari.
Mandela, evidentment, estava en el pitjor dels nivells, i això feia que tingués molt pocs drets. Entre ells, només mitja hora de visita cada sis mesos i el dret a rebre i escriure únicament dues cartes l’any, on no podia esmentar mai la política ni els assumptes d’actualitat.

No van ser ni una ni dues les ocasions en què després de mesos d’espera per veure la seva família durant 30 minuts li comunicaven, el dia anterior, sense causa justificada, que s’havia anul·lat la visita.

Imaginin com s’havia de sentir Mandela en aquells dies, amb la perspectiva d’un empresonament de per vida. No obstant això, va sortir de la presó, l’11 de febrer de 1990, sense desig de venjança, sense ressentiment, predisposat al perdó i a mirar endavant i impulsar un projecte il·lusionant, compartit també per aquells que fins llavors havien estat els seus enemics i els seus carcellers.

Torno a fer-me la pregunta, per a mi fonamental: d’on obtenia l’energia i la vitalitat per alimentar aquesta manera de ser i de fer? En la teoria sobre el lideratge és difícil trobar-hi factors explicatius.

És freqüent parlar d’estils de lideratge, de factors situacionals, de trets de personalitat o del caràcter, però en canvi, ho és poc parlar de conviccions profundes, de qualitat humana… o de la vida interior. Però sense aquestes qüestions és difícil donar resposta a aquesta pregunta central.

Tinc la convicció que la seva experiència vital de connexió, proximitat i amor pels seus és el factor explicatiu clau de la seva capacitat d’identificar-se amb els seus companys i els seus aliats. Però a poc a poc la identificació i amor pels altres s’expandeix. Aquests altres ja no són només els xosa, la seva ètnia natal, o els companys del Congrés Nacional Africà ( CNA ), sinó que esdevenen cada vegada més i més nombrosos, malgrat les horribles condicions de la seva vida.

És un procés progressiu: primer és l’amor natural pel propi, el viscut en família, a l’escola i amb els amics. Una segona expansió es dóna a la universitat, a Johannesburg i en la seva militància política al CNA. Però segueix quedant el més difícil: incloure-hi els altres, els seus enemics i maltractadors. La seva incorporació neix de la seva experiència del perdó. Una experiència que ell viu com a alliberadora, no pas com a imposició, i que pot tenir el seu origen en la contemplació de la part més humana dels qui en aquell moment eren els seus enemics.

Potser va sorgir de l’estudi de la poesia i de les tradicions dels afrikaners, inicialment amb l’objectiu de poder-los combatre millor. I probablement aquesta actitud tingui relació amb la curiositat intel·lectual de Mandela, amb el rigor del seu pensament i amb el seu compromís, que el va portar a conèixer més els seus rivals i a servir millor els seus. En definitiva, la clau fou l’hàbit d’identificar-se i vincular-se afectivament amb els altres. I per Mandela això va ser possible perquè ho va treballar des de la infantesa.

Al meu entendre, la profunda qualitat humana, basada en una vida interior rica, juntament amb altres competències i coneixements, fa que Mandela hagi estat un dels millors líders dels últims cent anys. No ha estat perfecte -la seva vida té zones fosques, com ara les seves relacions familiars- i no és bo fer-ne un ídol, però sí que és un gran referent que ens ha d’inspirar a tots.

Carlos Losada

(Article publicat a El Periódico de Catalunya, 7 desembre del 2013)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Discursos que han fet història: És un crim que un ciutadà dels Estats Units voti?

L’any 1873, Susan B. Anthony va pronunciar un discurs que portava per títol Is it a crime for a citizien of the United States to vote?

Àngels Valls, col·laboradora acadèmica del Departament de Direcció de Persones i Organització d’ESADE, el comenta en aquest nou post provinent de la sèrie Discursos que han hecho historia del diari Cinco Días.

UNA OLIGARQUIA DEL SEXE, ECONÒMICAMENT IRRACIONAL

Susan B. Anthony és una d’aquelles comptades persones que han tingut la capacitat de veure i, sobretot, comunicar amb valentia les incoherències i injustícies que es troben en la nostra societat i que, com si obeïssin a un ordre natural de les coses, es mimetitzen, es donen per fetes simplement perquè “sempre han estat així”. Hi ha persones que amb el seu exemple i les seves paraules semblen tenir la capacitat d’obrir els ulls a la resta. No es tracta, com en la faula del Rei Nu, de posar paraules al que tothom veu però que ningú s’atreveix a dir. Es tracta de fer evidents nous paradigmes. Susan B. Anthony va ser una d’aquestes persones, en fer veure que no reconèixer l’estatus de ciutadania a les dones era injust i un sense sentit. Una simple pregunta, ” Són persones, les dones? “, interpel·la el sentit comú i desemmascara un statu quo anacrònic. Segurament les lògiques de cada moment obeeixen a un context i unes circumstàncies determinades , però hi ha “lògiques” que simplement no tenen raó de ser i la busquen en el “sempre ha estat així”.

De la mateixa manera que Susan B. Anthony, els i les líders de les organitzacions són persones que han de ser capaços de veure que el que és arriscat és, precisament, fer les coses de certa manera perquè “sempre s’han fet així”. Són abundants els exemples d’èxit empresarial que tenen el seu origen en crear nous models de negoci a partir de noves mirades sobre el que semblava no tenir marge de maniobra, obtenint així amplis marges de beneficis: des del clàssic exemple d’Henry Ford amb el model de fabricació en sèrie del Ford – T , a exemples més recents com els d’Inditex o Ikea. Però l’èxit d’un model de negoci no és tant aconseguir un avantatge competitiu, sinó poder-lo mantenir al llarg del temps. Per això les organitzacions i les empreses de les economies més desenvolupades saben que la clau és el talent de les persones. En les seves paraules, Susan B. Anthony denuncia la “odiosa oligarquia del sexe” i distingeix entre aquesta i altres oligarquies basades en la riquesa, els coneixements o la raça (malgrat aquesta distinció, cal apuntar que al llarg de la seva vida també va destacar pel seu activisme contra l’esclavitud).

Certament, més enllà del dret de les dones a votar, pel qual Susan B. Anthony i moltes altres van lluitar, en la societat i en les organitzacions continua existint una clara “oligarquia del sexe”, així com altres oligarquies en funció d’altres característiques sociodemogràfiques com, per exemple, l’edat o el país d’origen. Aquesta lògica oligàrquica respon a “raons” principalment culturals i, tot i ser econòmicament irracionals, també es reprodueixen a les empreses en ser aquestes part de la societat en què es troben. És obvi que una assignació eficient de recursos implica la seva assignació en funció de la seva capacitat de generar valor afegit, sent doncs clarament ineficient assignar aquests recursos en base a característiques que res tenen a veure amb la seva capacitat d’aportar valor.

Dit d’una altra manera, si del conjunt de la societat en separem una part (ja sigui per raons de sexe, d’edat, de nacionalitat…) abans de seleccionar-ne el millor talent, inevitablement la selecció serà de pitjor qualitat. En moments com l’actual és crític que sapiguem conèixer, reconèixer i mantenir el millor talent en les organitzacions. Més enllà dels “models de negoci”, els i les líders de les organitzacions haurien de veure la importància de crear “organitzacions modèliques” en les què les oligarquies no hi tenen cabuda.

Àngels Valls

(Article publicat al diari Cinco Días, 12 d’agost del 2013)

Dimensions del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

A propòsit de Goleman

Un flip-chart, una Coca-Cola i només 10 minuts. Això és el que ens va demanar Daniel Goleman a les quatre persones que estàvem dimarts de la setmana passada amb ell, a ESADE, just abans de la presentació del seu últim llibre. Aquestes tres coses ja ens expliquen una mica quina classe de persona és Daniel Goleman. Un professor que necessita escriure per explicar el que vol transmetre (flip-chart). Nord-americà. Ell mateix va definir la Coca-Cola com el “vi americà”. I potser el més rellevant, una persona que fa el que escriu i explica (en només 10 minuts). En el seu últim llibre “Focus“, Goleman ens parla de la necessitat de ser capaços de treballar la capacitat d’atenció plena, d’enfocar, com a eina per aconseguir més i millors resultats, tant professionals com personals. Aquests deu minuts li van servir a ell per treballar el tipus de concentració que a continuació ens anava a explicar.

Goleman, en la seva conferència a ESADE, ens va explicar que dirigir l’atenció cap a on es necessita és una de les tasques principals del lideratge. Aquest talent depèn de la capacitat per centrar l’atenció en l’aquí i l’ara, detectar les tendències i realitats emergents que hi ha al nostre voltant i aprofitar així millor les oportunitats que es presenten.

La proposta de Goleman era que els líders fossin capaços de treballar la seva capacitat de focalitzar en tres dimensions diferents (1) el focus intern (dirigit cap a la pròpia organització); (2) el focus en els altres (entendre el paisatge competitiu); i (3) el focus exterior, centrat en els canvis i tendències que es produeixen en l’entorn.

Les urgències del dia a dia han fet que la funció de RRHH en els últims anys, potser més que abans, hagi hagut d’enfocar-se molt cap endins. L’últim estudi de Boston Consulting Group, titulat Creating People Advantage 2013, ofereix dades empíriques a nivell europeu sobre quines han estat les prioritats dels departaments de RRHH en aquests últims anys. I com tots hem viscut, ens hem hagut de dedicar en bona mesura a augmentar la flexibilitat de les plantilles, a optimitzar costos laborals i a afrontar reestructuracions.

El perill d’enfocar-se només interiorment és que ens passi el mateix que a BlackBerry. Fa uns anys aquesta era l’empresa que dominava el mercat dels smartphones i la seva tecnologia. El seu focus era molt clar: fer el millor producte que fossin capaços, i ho van aconseguir. Les seves quatre fortaleses (facilitat d’escriptura , seguretat excel·lent , llarga vida de la bateria i compressió de dades per menor consum de xarxa) li van donar una posició dominant en el mercat , sobretot en el corporatiu. Mentre BlackBerry dominava el mercat, cada vegada més consumidors començaven a comprar smartphones per al seu ús personal i demanaven a les seves empreses que se’ls permetés connectar a les xarxes corporatives amb els seus telèfons. Aquell producte, BlackBerry, que era molt bo des de la perspectiva corporativa, no tenia el mateix impacte en el consumidor particular que buscava altres característiques de producte. iPhone primer i Samsung després , van començar a detectar aquestes noves preferències i a dissenyar un producte que respongués a elles. Degut al focus intern excessiu de BlackBerry, el final de la història crec que és conegut per tots nosaltres.
Potser és hora d’acceptar el repte de Goleman i ser capaços, com a departaments de RRHH, de mirar més enllà de focus interior, fins i tot mirar també més enllà dels altres (competidors), i mirar enfora per veure quines tendències, canvis, idees estan apareixent i que hem de ser capaços de llegir i traslladar a les nostres companyies per ajudar-les a créixer, adaptar-se i garantir la seva competitivitat. Perquè per reforçar el paper estratègic de la funció de RRHH necessitem ser líders enfocats a aquests tres nivells.

Marc Correa
Professor i Director de l’Executive Master en Recursos Humans i Lideratge d’ESADE

Uncategorized | , , , , , Deixa un comentari Permalink