La crisi, el lideratge i les seves tasques

En tota crisi es dóna una mena de destrucció creativa schumpeteriana que, en el millor dels casos, permet impulsar canvis i aprofitar oportunitats. Però això, que és fàcil de dir, és difícil d’aconseguir. Perquè esdevingui una realitat cal intel·ligència, coratge, voluntat i determinació.

Actualment, els nostres líders haurien d’estar desplegant la majoria de les accions que presentem a continuació.

Fer-se càrrec de la situació, tenir clar el diagnòstic del que ha passat, del que està passant i del que passarà. Avaluar la nostra solidesa o debilitat estructural, els nostres límits i potencialitats, la nostra (in)solvència i les nostres vulnerabilitats.

Conèixer els nostres errors, extreure ensenyaments de la crisi. Conèixer i conduir bé les nostres disposicions emocionals i d’ànim. Evitar automatismes mentals tòpics del tipus “Això ho arreglem entre tots”, “En sortirem ben parats”, “Trobarem una drecera”, etc.

L’home de Vitruvio (Leonardo da Vinci, 1487)

Explorar i comprendre bé la nova etapa i els escenaris que portarà, assumint i explicant a la gent que res serà igual, que els vells temps no tornaran, però que en identificar els reptes i en intentar superar-los també trobarem ocasions no previstes que s’obriran al nostre voltant.

A la llum de l’anàlisi anterior, els nostres líders haurien de tornar a definir els nostres propòsits i valors. Haurien de traslladar a la ciutadania el sentit d’urgència i de reacció, haurien de mobilitzar noves energies i ser capaços de generar nova il·lusió. També haurien de decidir nous tipus d’intervenció i actituds, com resistir, reinventar-se, adaptar-se, reformar, regenerar, transformar-nos, emprendre, innovar, etc.

Actuar, actuar, actuar. No quedar paralitzats, ser capaços d’agafar la iniciativa i prendre decisions.

En clau de lideratge, aquest tipus d’iniciatives les podríem detallar en set tasques ordenades de la següent manera: reflexió, diagnòstic, visió, decisió, oportunitat, mobilitz-acció i execució.

La reflexió té a veure amb la capacitat de conèixer els nostres propòsits, és a dir, d’accedir a aquell sentit de direcció i de contribució general que dóna significat a les nostres activitats. La vinculem amb la tasca de diagnòstic perquè en totes dues hi intervé una funció diferent de la nostra capacitat d’observació. En la reflexió hem de saber treballar la intenció. En el diagnòstic hem de treballar l’atenció. Això ens permetrà llegir bé el partit , és a dir, obtenir tres resultats simultanis i necessaris per a les nostres futures intervencions: entendre’ns (a nosaltres mateixos i als nostres propòsits); entendre l’organització de la qual som responsables, la seva circumstància i moment, els reptes als quals s’està afrontant, les seves necessitats, etc., i, finalment, entendre el context en què hem d’interactuar amb els condicionants i finestres d’oportunitat que ofereix.

La tercera tasca és la construcció d’una visió, és a dir, la descripció d’alguna cosa que defineixi l’essència del que s’ha d’aconseguir en el futur, generalment vinculat amb metes de rang superior que guien les persones i estimulen les seves iniciatives. La visió ha de ser significativa (desitjable), duradora (a llarg termini) i percebuda com a realitzable (factible) malgrat la seva dificultat. En la visió hem d’incorporar dos components fonamentals: tenir un somni, és a dir, aportar una imatge de futur o estat ideal clar i convincent del que es vol aconseguir o on s’aspira a arribar, i destacar una finalitat principal, les raons fonamentals que tenim per existir més enllà del mer benefici econòmic. En situacions desafiants, però, de vegades pot ser més important contribuir a trencar amb la visió anterior que compartíem i obligar la gent a abandonar l’antiga zona de confort en què es trobava i els automatismes amb què actuava. Només llavors estarem en condicions de poder construir una nova visió.

Ara bé, la visió només té sentit si l’orientem a la seva execució i als resultats esperats. Però l’execució requereix decidir l’estratègia, marcar el rumb a seguir. La decisió marca el full de ruta previ i la via des d’on intentarem atacar el cim. Amb la definició de la ruta a seguir tampoc n’hi ha prou. Cal saber esperar el moment idoni, hem d’aprofitar el fluir dels esdeveniments per posar en marxa la nostra estratègia. Això només és possible treballant bé el discerniment, aquella capacitat de deliberar rectament sobre el que és bo en la presa de decisions i en la seva execució pràctica. Un bon diagnòstic, és a dir, un bon coneixement dels fets rellevants, ens permetrà saber què encaixa amb què, què es pot fer i què no en unes circumstàncies donades, i quins mitjans funcionaran en quines situacions i fins a quin punt. Només llavors estarem en condicions de proposar el canvi convenient i d’executar la decisió adequada.

Quan això passi haurà arribat el moment de mobilitzar tota la nostra gent amb la finalitat de provocar l’autèntic canvi. Aquesta mobilització comporta encendre un foc , afirmar els valors compartits i sostenir l’esperança. En aquest sentit, cal provocar el sentit d’urgència, gestionar la incertesa i incorporar les lleialtats de la majoria de membres. Igualment, cal reclamar la implicació d’aquesta majoria en un tipus de situació que provocarà un cert desequilibri productiu que, per ser efectiu, ha d’incorporar una dosificació de tasques i uns ritmes assimilables per tots; i tot això, servint-se d’actes de cohesió i de motivació que permetin superar els moments de confusió, desànim i desconcert propis de tota travessia del desert.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari Ara, 23 d’abril de 2013)

Lideratge adaptatiu, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , ,

Deixa un comentari

El correu electrònic no es publicarà

*

*

*

Pots utilitzar aquests TAGS i atributs HTMl: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*