Artur Mas en terreny desconegut (II)

Com dèiem ahir a les pàgines d’aquests especials, la previsible negativa del Govern central al pacte fiscal pot situar el president Artur Mas davant d’un terreny desconegut, una mena de camp de mines pel qual és aconsellable transitar amb un manual d’instruccions apte per a un lideratge adaptatiu. Proposo, a continuació, quinze criteris d’actuació.

1. En casos de desafiament adaptatiu, cal evitar la temptació dels tècnics experts. Els autèntics problemes polítics no tenen solucions tècniques.

2. Sortir dels límits suposa risc, sacrificis i incertesa: no hi ha experiència ni competència prèvies de la nova situació i, a qui ho faci, els poders formals poden considerar-lo un element subversiu que traspassa el seu àmbit d’autoritat. Notarem que es voreja el límit autoritzat quan hi hagi oposició i resistència. Com més intensa sigui l’oposició, més clar serà l’endinsament en terreny desconegut. Cal, doncs, comptar amb gent que hagi passat per processos de canvi i no tenir por de la incompetència ni de la improvisació. I cal, també, avaluar el grau de preparació, força i maduresa de la ciutadania per afrontar el problema i superar el llindar habitual de tolerància als conflictes. Ara bé, mentre no se surti dels límits, el canvi real serà impossible.

3. No convé llançar un desafiament sense entendre bé els objectius dels altres, posar-se en el seu lloc i valorar bé les seves prioritats, per molt allunyades que estiguin de les nostres.

4. Si estem disposats a superar els límits, hem de fer públics els nostres objectius i permetre que els altres puguin reflexionar-hi i plantejar-hi objeccions. En el millor dels casos, els punts anteriors podrien facilitar les negociacions. Recordin, però, que “un camell és un cavall negociat políticament”, i que molts seguidors i alguns grups evitaran el procés de conciliació d’objectius perquè l’equipararan amb la deslleialtat als propis fins, i perquè saben que tota negociació implica una renúncia. De vegades, la inflexibilitat és filla directa de l’evitació de qualsevol bocí de desencís.

5. No n’hi ha prou enunciant els objectius, cal fer-los tangibles i urgents, especificar-ne les implicacions operatives, les seqüenciacions, els marcs temporals d’actuació, com es procedirà en el curt termini. La gent ha de poder tocar el que se’ls està dient. Fins que el propòsit no estigui viu en la ment de gran part de la població, la gent no es mobilitzarà i no se sentirà responsable del procés.

6. Liderar un canvi adaptatiu implica establir una conversa directa i permanent amb tots aquells a qui demanarem lleialtat. S’han de modificar les seves expectatives, ajudar-los a renegociar mentalment les seves antigues lleialtats i, també, preparar el terreny per si hi hagués un possible fracàs. És un procés difícil i lent, perquè s’ha de deixar enrere el passat. És en aquesta conversa i en el llenguatge que s’emprarà i les històries que s’hi contaran on es posarà en marxa el nou procés de reassignació de sentit. Només la presència i la proximitat dels líders permetran entendre l’origen de la resistència de la gent i crearan un entorn de contenció capaç de mobilitzar-la.

7. La comunitat a la qual plantejarem el desafiament voldrà mantenir l’statu quo i presentarà resistències i atacs de tota mena que incidiran en els punts febles de la nostra proposta.

8. S’ha de calcular el prejudici potencial que provocarà la intervenció en la gent. La previsió de pèrdues i danys incorpora un component ètic: la resposta a les preguntes “Quin nivell de dany estem disposats a infligir per aconseguir el canvi?” i “Quines conseqüències a llarg termini tindran aquestes decisions immediates?”, i acceptar que no hi haurà més remei que emprendre accions que qüestionaran els nostres valors. S’ha de planificar, doncs, la ponderació dels riscos a assumir, tenint molt clar el tipus d’accions a emprendre (prudents, agosarades) i el tipus d’accions inapropiades.

9. El desplegament del canvi depèn més de la voluntat dels líders, dels equips i dels seguidors que de les seves habilitats. S’ha d’estar fermament disposat a sobrepassar la zona de comoditat. El compromís ha de ser sostingut.

10. El canvi adaptatiu que representa passar d’un lloc conegut a un de nou no pot fer-se apel·lant només a la raó. Els elements emocionals són els veritables factors mobilitzadors. Això reclama un cert lideratge “des del cor” (escoltar des del cor i parlar des del cor), que apel·li a les creences, els valors i les lleialtats a més de la raó. La inspiració apel·larà a les reserves d’esperança ocultes que sostenen les persones en els temps difícils. Allò que bloqueja la gent no és el cap, sinó el cor.

11. En el procés de transició es pateix un estrès enorme, amb un progressiu deteriorament de l’estat anímic de la gent a mesura que l’esgotament augmenta.

12. Per això, és molt important mantenir vius els objectius. Hi ha d’haver una connexió permanent amb els objectius que es volen assolir. Els objectius proporcionaran la inspiració i la direcció necessàries per a les accions que calgui emprendre.

13. La por de no poder superar les etapes més dures del viatge segur que serà present. Caldrà, doncs, preparar-se per al viatge, tenir fortalesa emocional, ser constant i tenir coratge per fer front a la frustració, la desesperança, el desànim i la indefensió. La qüestió clau és: “Quant de temps estarem disposats a aguantar?” Els opositors a la intervenció posaran a prova aquests límits i la nostra resistència.

14. No decidir res ja és una forma de decisió. No hi ha manera d’avançar si no s’escull una opció. (Això també és vàlid per als partits de l’oposició.)

15. Audentes fortuna iuvat [la fortuna somriu als audaços], deia Virgili. O, si ho prefereixen: “Qui no s’arrisca, no pisca”.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 12 de setembre de 2012)

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge polític | , , , , , , ,

Deixa un comentari

El correu electrònic no es publicarà

*

*

*

Pots utilitzar aquests TAGS i atributs HTMl: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*