Archivo del Setembre, 2012

Artur Mas en terreny desconegut (I)

Durant la guerra de Corea, un batalló britànic va quedar atrapat entre els soldats xinesos i nord-coreans, que s’hi apropaven des del nord, i un camp de mines, al sud. El seu comandant en cap havia mort. Davant el moment de desgovern, un soldat del batalló va dir que sabia “com sortir-se’n” i va començar a caminar cap al camp de mines. A mesura que anava decidint on trepitjava, els altres començaren a seguir-lo. Van sobreviure tots. En acabat, quan li preguntaren com és que coneixia el camí, va admetre que no en tenia ni la menor idea i que havia tingut molta sort, però també va dir que ningú no l’hauria seguit si no hagués afirmat que sabia què trepitjava.

En política, sobretot en l’espanyola, endinsar-se en territori desconegut pot ser semblant a intentar traspassar un camp de mines. En tenim la prova en l’episodi del nou Estatut. I la podem tornar a tenir en el cas que la proposta de pacte fiscal que el president Mas farà al Govern espanyol falli. Les incursions en el que és desconegut són el resultat d’arribar a una situació crítica, a un cul-de-sac, com el batalló britànic a la guerra de Corea, i requereixen ser comandades per algú que, sense poder assegurar l’èxit de la iniciativa, tingui audàcia i autoconfiança, la sort l’acompanyi i, com a mínim, sigui conscient de les conseqüències que es podrien derivar tant de no travessar el camp de mines com d’atrevir-se a traspassar-lo.

El futur ha canviat

Aquesta nova situació que vivim ara, però, té una peculiaritat que la diferencia de l’anterior. Per al govern tripartit, el nou Estatut era un punt d’arribada; era el marc jurídic que ens havia de permetre un nou tipus d’encaix dins l’Estat espanyol. Un bon Estatut representava més camp per córrer.

Des de Catalunya, es va creure en el fair play i en la força i la legitimitat que donaven el Parlament de Catalunya i l’aprovació en referèndum del poble català. Per contra, la sentència i les males arts d’un Tribunal Constitucional altament polititzat i obsolet retallaven el nou Estatut i ens feien tornar a la casella de partida. La lliçó apresa per Artur Mas és que no hi ha voluntat de pacte per part d’Espanya i que els òrgans teòricament neutrals que haurien d’arbitrar la justícia de les negociacions són part de l’enemic i contribueixen activament a mantenir la injustícia fiscal actual.

Per aquest motiu, discrepo del judici que va fer l’amic i col·lega José Luis Álvarez a El País (“La lucha final de la burguesía catalana”, 21 d’agost) quan afirmava que la tàctica exitosa de CiU cap a la independència ha consistit a copiar la famosa tesi de Mao Zedong quan afirmava que “els avenços incrementals es transmuten en canvis rupturistes”, és a dir, en grans salts cap endavant. Al meu parer, ha estat just al contrari: és la impossibilitat de negociar avenços incrementals amb l’Estat espanyol el que està conduint CiU a canvis rupturistes. Ningú no decideix arriscar-se a trepitjar un camp de mines si és possible considerar altres sortides dignes i menys perilloses. Ara entendran la paradoxa que planteja Jordi Pujol en el seu llibre Residuals o independents. No fer res, acceptar l’statu quo que proposa el Govern espanyol és la via més indolora i més efectiva cap a la residualització del poble català, semblant a la mort de la granota dins d’una olla d’aigua a la qual anem apujant de mica en mica la temperatura. Però Pujol no defensa la independència com la panacea infantil que, com per art de màgia, ens traurà de tots els problemes. Triar la independència és optar pel camp de mines. Potser no és el millor camí, però és l’únic que queda. Per això, Artur Mas s’hi refereix amb l’expressió “terreny desconegut”.

La metàfora del “terreny desconegut” implica la voluntat del Govern de no aturar-se davant la negativa espanyola d’acceptar un nou pacte fiscal, d’ultrapassar els límits imposats, d’alterar l’equilibri i atrevir-se a anar més enllà malgrat desconèixer-ne els resultats. El periodista José Antonio Zarzalejos, amb un cert to d’alarma, s’hi ha referit aquest estiu amb l’expressió “plante, rebelión, insumisión”, en interpretar que la incompareixença del conseller Mas-Colell a la sessió del Consell de Política Fiscal marcava l’inici d’aquesta incursió.

El lideratge adaptatiu

Hi ha tres autors nord-americans vinculats a la Harvard Kennedy School –Ronald Heifetz, Alexander Grashow i Marty Linsky–, que han estudiat a fons aquestes situacions d’incursió en “territori desconegut”, que relacionen amb l’exercici d’un model de lideratge anomenat adaptatiu. El lideratge adaptatiu, en paraules d’aquests autors, per permetre’ns la supervivència en un entorn nou o hostil, ens treu de la rutina quotidiana i ens introdueix en una nova situació en què hem de desplegar conductes que van més enllà del que està autoritzat fer, que estan fora del repertori habitual i no garanteixen l’èxit final. Aquest tipus de lideratge, vàlid per a situacions d’incertesa i canvi, posa a prova la capacitat adaptativa i la fortalesa emocional de les persones i dels col·lectius humans per emprendre tasques de definició i de resolució de problemes inèdits, tenint en compte les pressions i els desequilibris que aquests problemes provoquen. Al llarg d’anys d’estudi i de consultoria, aquests autors han anat destil·lant eines i tàctiques que han ajudat a superar amb èxit aquesta mena de situacions aplicades a contextos organitzatius molt diferents.

A casa nostra, no disposem de tradició ni, és clar, d’un manual d’instruccions per a incursions polítiques en territoris desconeguts, però podem aprofitar part de les reflexions d’aquests tres experts per proposar-ne algunes. És el que farem demà a la segona part d’aquest article, que es publicarà en aquestes mateixes pàgines i presentarà quinze línies d’actuació.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 11 de setembre de 2012)

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge polític | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Artur Mas en terreny desconegut (II)

Com dèiem ahir a les pàgines d’aquests especials, la previsible negativa del Govern central al pacte fiscal pot situar el president Artur Mas davant d’un terreny desconegut, una mena de camp de mines pel qual és aconsellable transitar amb un manual d’instruccions apte per a un lideratge adaptatiu. Proposo, a continuació, quinze criteris d’actuació.

1. En casos de desafiament adaptatiu, cal evitar la temptació dels tècnics experts. Els autèntics problemes polítics no tenen solucions tècniques.

2. Sortir dels límits suposa risc, sacrificis i incertesa: no hi ha experiència ni competència prèvies de la nova situació i, a qui ho faci, els poders formals poden considerar-lo un element subversiu que traspassa el seu àmbit d’autoritat. Notarem que es voreja el límit autoritzat quan hi hagi oposició i resistència. Com més intensa sigui l’oposició, més clar serà l’endinsament en terreny desconegut. Cal, doncs, comptar amb gent que hagi passat per processos de canvi i no tenir por de la incompetència ni de la improvisació. I cal, també, avaluar el grau de preparació, força i maduresa de la ciutadania per afrontar el problema i superar el llindar habitual de tolerància als conflictes. Ara bé, mentre no se surti dels límits, el canvi real serà impossible.

3. No convé llançar un desafiament sense entendre bé els objectius dels altres, posar-se en el seu lloc i valorar bé les seves prioritats, per molt allunyades que estiguin de les nostres.

4. Si estem disposats a superar els límits, hem de fer públics els nostres objectius i permetre que els altres puguin reflexionar-hi i plantejar-hi objeccions. En el millor dels casos, els punts anteriors podrien facilitar les negociacions. Recordin, però, que “un camell és un cavall negociat políticament”, i que molts seguidors i alguns grups evitaran el procés de conciliació d’objectius perquè l’equipararan amb la deslleialtat als propis fins, i perquè saben que tota negociació implica una renúncia. De vegades, la inflexibilitat és filla directa de l’evitació de qualsevol bocí de desencís.

5. No n’hi ha prou enunciant els objectius, cal fer-los tangibles i urgents, especificar-ne les implicacions operatives, les seqüenciacions, els marcs temporals d’actuació, com es procedirà en el curt termini. La gent ha de poder tocar el que se’ls està dient. Fins que el propòsit no estigui viu en la ment de gran part de la població, la gent no es mobilitzarà i no se sentirà responsable del procés.

6. Liderar un canvi adaptatiu implica establir una conversa directa i permanent amb tots aquells a qui demanarem lleialtat. S’han de modificar les seves expectatives, ajudar-los a renegociar mentalment les seves antigues lleialtats i, també, preparar el terreny per si hi hagués un possible fracàs. És un procés difícil i lent, perquè s’ha de deixar enrere el passat. És en aquesta conversa i en el llenguatge que s’emprarà i les històries que s’hi contaran on es posarà en marxa el nou procés de reassignació de sentit. Només la presència i la proximitat dels líders permetran entendre l’origen de la resistència de la gent i crearan un entorn de contenció capaç de mobilitzar-la.

7. La comunitat a la qual plantejarem el desafiament voldrà mantenir l’statu quo i presentarà resistències i atacs de tota mena que incidiran en els punts febles de la nostra proposta.

8. S’ha de calcular el prejudici potencial que provocarà la intervenció en la gent. La previsió de pèrdues i danys incorpora un component ètic: la resposta a les preguntes “Quin nivell de dany estem disposats a infligir per aconseguir el canvi?” i “Quines conseqüències a llarg termini tindran aquestes decisions immediates?”, i acceptar que no hi haurà més remei que emprendre accions que qüestionaran els nostres valors. S’ha de planificar, doncs, la ponderació dels riscos a assumir, tenint molt clar el tipus d’accions a emprendre (prudents, agosarades) i el tipus d’accions inapropiades.

9. El desplegament del canvi depèn més de la voluntat dels líders, dels equips i dels seguidors que de les seves habilitats. S’ha d’estar fermament disposat a sobrepassar la zona de comoditat. El compromís ha de ser sostingut.

10. El canvi adaptatiu que representa passar d’un lloc conegut a un de nou no pot fer-se apel·lant només a la raó. Els elements emocionals són els veritables factors mobilitzadors. Això reclama un cert lideratge “des del cor” (escoltar des del cor i parlar des del cor), que apel·li a les creences, els valors i les lleialtats a més de la raó. La inspiració apel·larà a les reserves d’esperança ocultes que sostenen les persones en els temps difícils. Allò que bloqueja la gent no és el cap, sinó el cor.

11. En el procés de transició es pateix un estrès enorme, amb un progressiu deteriorament de l’estat anímic de la gent a mesura que l’esgotament augmenta.

12. Per això, és molt important mantenir vius els objectius. Hi ha d’haver una connexió permanent amb els objectius que es volen assolir. Els objectius proporcionaran la inspiració i la direcció necessàries per a les accions que calgui emprendre.

13. La por de no poder superar les etapes més dures del viatge segur que serà present. Caldrà, doncs, preparar-se per al viatge, tenir fortalesa emocional, ser constant i tenir coratge per fer front a la frustració, la desesperança, el desànim i la indefensió. La qüestió clau és: “Quant de temps estarem disposats a aguantar?” Els opositors a la intervenció posaran a prova aquests límits i la nostra resistència.

14. No decidir res ja és una forma de decisió. No hi ha manera d’avançar si no s’escull una opció. (Això també és vàlid per als partits de l’oposició.)

15. Audentes fortuna iuvat [la fortuna somriu als audaços], deia Virgili. O, si ho prefereixen: “Qui no s’arrisca, no pisca”.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 12 de setembre de 2012)

L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge adaptatiu, Lideratge polític | , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Quatre maneres d’exercir el lideratge avui (1)

El lideratge té a veure amb la conducció del futur. Cal associar la reflexió sobre el lideratge a entorns d’adaptació i processos de canvi, a l’aprenentatge de nous mètodes i conductes, sobretot quan hi ha el perill (per als països, les organitzacions i la societat) de caure presoners del sistema establert.

Al final de la Segona Guerra Mundial, Winston Churchill reconeixia: “Estem modelant el món més de pressa del que podem canviar nosaltres, i estem aplicant al present els hàbits del passat.” I, més recentment, Peter Senge, professor del MIT, afirmava: “Potser, per primera vegada a la història, la humanitat ha estat capaç de crear molta més informació de la que pot absorbir, fomentar més interdependència de la que ningú pot gestionar i accelerar els canvis a un ritme que difícilment podem seguir.” Churchill i Senge, en contextos ben diferents, diagnostiquen bé les raons per les quals és necessari el lideratge. En contextos d’innovació accelerada, cal gestionar gradualment la nostra adaptació al canvi; cal crear i aplicar nous hàbits de conducta, i cal comprendre i orientar la direccionalitat del mateix canvi. Això requereix trencar amb el conformisme, esdevenir impulsors del canvi, veure les coses altrament i disposar de persones precursores, que obrin camins inèdits, que es puguin avançar al seu temps.

Les possibles respostes davant d’aquesta situació són quatre: resiliència, adaptació, anticipació o transformació. En aquest primer article desenvoluparé les dues primeres.

Sir Winston Leonard Spencer-Churchill

Resiliència. Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera d’interactuar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no s’enfonsa davant les escomeses. Vinculem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient. Aquest lideratge implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i la dificultat de les circumstàncies.

Sense resistència i voluntat de ser no hi ha futur. Però només amb resistència tampoc no hi ha futur. També cal incorporar a la nostra acció una orientació creativa que ens obri al futur, que no visqui només del passat, que aporti esperança en l’avenir. El resistencialisme, únicament el fet d’aguantar, ens pot conduir a l’obsolescència. Aquesta és la conseqüència d’acceptar que som presoners dels nostres vells paradigmes o de no voler sortir de la nostra antiga “zona de confort”. A diferència del que sovint es diu, el resistencialisme no té l’origen en l’aversió al canvi, sinó en l’aversió a les possibles pèrdues personals originades per aquest canvi: pèrdua d’estatus i d’estabilitat, pèrdua de sentit vital i de control, pèrdua de coneixement, pèrdua del mapa d’orientació, pèrdua d’identitat, etc. En l’actitud resistencial, doncs, no hem de confondre la voluntat de superació davant l’adversitat amb el conservadorisme o l’immobilisme enfront de tota nova forma de canvi.

Adaptació. En determinades circumstàncies, l’adaptació, encara que sigui reactiva, ens pot assegurar la supervivència i un cert coneixement del context, perquè es basa en la voluntat d’interactuar amb la (nova) realitat. En el moment adaptatiu ens enfrontem a un desafiament que no havíem vist mai amb anterioritat i per al qual no disposem de respostes. Són situacions complexes i incertes que ens obliguen a modificar, primer, els nostres models mentals. La conducta adaptativa, per tant, no modifica el context, ni ho pretén, sinó que aspira tan sols a adequar mínimament les seves pautes de comportament i les estructures organitzatives al nou statu quo. És una manera hàbil d’acoblar-se al present evitant riscos, tant per defecte (arribar tard) com per excés (arribar massa d’hora). Acceptem canviar nosaltres (una mica), però no intentem ni aspirem a canviar el context. El context és una variable que ens supera, en la qual hi som i ens afaiçona. La virtut de la conducta adaptativa, en comparació amb el resistencialisme, és detectar i reconèixer que el context ha canviat. L’adaptació implica una connexió atenta als petits canvis de la realitat. Alguns autors, com Ronald Heifetz, han arribat a suggerir la idoneïtat d’un lideratge adaptatiu per a temps de crisi. La tasca fonamental d’aquest model de lideratge no consistiria tant a modificar la realitat com a contribuir a modificar la consciència, la perspectiva i les actituds dels qui pateixen la crisi; sobretot perquè les persones són part essencial del problema i, també, de la solució. El lideratge adaptatiu no aspira a canviar la realitat, sinó que comença per intentar canviar la mentalitat de les persones i les seves capacitats.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 11 d’agost de 2012)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge | , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Quatre maneres d’exercir el lideratge avui (i 2)

En la primera part d’aquest article, publicada ahir, havíem desenvolupat dues formes de lideratge basades en la resistència i l’adaptació. Voldríem referir-nos ara a dues formes més: l’anticipació i la transformació.

Anticipació. A diferència de l’adaptació, l’anticipació ja és una conducta clarament proactiva. Hem interpretat la realitat, hem llegit els signes dels temps i hem previst quins fets i quines oportunitats s’esdevindran. L’anticipació, doncs, és tasca d’emprenedors. Ens avancem als esdeveniments perquè hi hem copsat una oportunitat, preparem les veles del vaixell i redefinim el rumb del timó perquè intuïm per on bufaran els vents. En l’anticipació es barregen dosis diferents d’intel·ligència contextual i d’assumpció de riscos. La fortuna somriu als audaços, diu Virgili a l’Eneida. En l’anticipació, incorporem l’audàcia perquè ens atrevim a transitar per un camí encara no segur. I és aquest atreviment el que ens pot aportar fortuna (quan l’encertem) o fracàs (quan ens equivoquem). Hi ha, doncs, més risc en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa. Amb l’adaptació aspirem a sobreviure. Amb l’anticipació aspirem a guanyar. La tasca adaptativa consisteix en un llarg, evolutiu i subtil procés d’experimentació i selecció basat en petites proves d’encert o d’error, evitant prendre mal, en què anem decidint què és prescindible i què no. Li correspon una reflexió selectiva sobre què conservar i què no. Els dilemes o els dubtes són entre preservació i incorporació, entre permanència i canvi, entre manteniment i abandonament. Però amb el benentès que tot abandonament és dolorós, perquè representa la pèrdua d’una porció personal (una manera de fer, un costum, una assumpció, una prioritat, una actitud). La tasca d’anticipació, en canvi, va més enllà. Com en l’autoretrat de René Magritte en què el pintor mira un ou i pinta un ocell, en l’anticipació hom interpreta l’ordre dels esdeveniments, creu trobar-hi una clau interna explicativa i s’atreveix a continuar-la en el següent estadi abans que hi hagi arribat. L’anticipació va per davant dels fets. Per això podem parlar de lideratge emprenedor.

Peter Senge

Transformació. Però l’anticipació no implica necessàriament el lideratge en totes les seves dimensions. Liderar vol dir també, i sobretot, orientar la direccionalitat del mateix canvi, conduir el temps. Ara no aspirem a aprofitar-nos del vent, sinó a conduir-lo. Ara no veiem les oportunitats amagades dels canvis, sinó que volem esdevenir el motor i el timó del mateix canvi. Hi ha una diferència fonamental entre adaptar-se o anticipar-se al context i el fet de modificar el mateix context o, més encara, de crear-lo. Això és possible? En el seu últim llibre, dedicat a la Xina, Henry Kissinger afirma: “Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, s’estavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política s’estanca.” Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista pel que fa a la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual parla i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però, des d’una perspectiva més àmplia —incloent-hi, també, la geopolítica—, hi ha de vegades la possibilitat, per petita que sigui, d’impulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin relacionades amb la Segona Guerra Mundial. Si, el 1940, Churchill no hagués estat primer ministre britànic, els nazis possiblement haurien conquerit Europa. “En la història —diu Berlin—, hi ha moments en què els individus o els grups poden modificar lliurement la direcció de les coses. L’arc d’elecció no és gaire gran. Diguem-ne que l’u per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu.”

En lloc d’adequar-se a l’autointerès immediat dels seguidors, els líders transformacionals mouen els seguidors envers assoliments, paràmetres de creixement i desenvolupament a un nivell més alt, modifiquen les seves percepcions, valors, expectatives i aspiracions i generen canvis significatius en les seves vides i en les organitzacions.

D’altra banda, el lideratge transformacional es caracteritza per la capacitat de produir canvis substantius. Els líders transformacionals són capaços d’emprendre els canvis a partir de la definició de la visió, l’estratègia i la cultura de l’organització i, també, de propiciar innovacions. En lloc d’analitzar i controlar transaccions específiques amb els seguidors utilitzant regles, instruccions i incentius, es concentren en elements simbòlics com la visió, els valors compartits i les idees, amb el propòsit d’inspirar, d’aglutinar, de dotar de més significat l’acció dels seguidors i d’oferir un terreny comú per enrolar els seguidors en el procés de canvi. La dimensió transformacional és potent perquè pot arribar a modificar la realitat, perquè aconsegueix realitzar canvis profunds en les persones i en l’entorn.

Tornem, doncs, un altre cop a la inquietud de Churchill i Senge sobre les nostres capacitats per adaptar-nos, anticipar i conduir el canvi. Té raó Abraham Zaleznik quan afirma que “les fórmules de l’èxit del passat són la llavor de la decadència d’avui”. La frase és especialment certa quan hem d’abandonar estadis rutinaris d’estabilitat, d’aplicació tècnica dels models vigents.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 12 d’agost de 2012)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge | , , , , , , Deixa un comentari Permalink