Archivo del juliol, 2012

Tancat per vacances

Benvolguts lectors,

aquesta és l’última entrada al bloc abans d’iniciar les vacances d’estiu. Esperem retrobar-vos a principis de setembre i us desitgem un molt bon estiu.

L’equip de la Càtedra.

Uncategorized | Deixa un comentari Permalink

(Re)generació

Hem mantingut en les últimes setmanes reunions amb joves professionals socialment compromesos (organitzats entorn de l’Espai Jaume Vicens Vives) i amb intel·lectuals convocats pel conseller Ferran Mascarell i J. Rigol. Han estat reunions reflexives, organitzades a fi d’entendre la crisi i les seves conseqüències i de consensuar alguna posició sobre el tipus de respostes més adequades que podem donar els ciutadans.

Hi ha una necessitat imperiosa d’entendre la realitat actual, i la sensació que la falta de la veu catalana davant la crisi és més resultat del desconcert i la foscor del moment que de la falta de ganes de fer alguna cosa. Veiem fragments de la realitat, analitzem notícies de caràcter econòmic i financer però amb la sensació que no arribem a captar la complexitat de la situació.

Els joves professionals coincidien que s’acaba aquest món, el nostre món occidental, tal com l’hem conegut i que la combinatòria d’austeritat i creixement pactada entre Angela Merkel i François Hollande no és més que un pedaç provisional a una deriva més profunda que lliga problemes locals i globals i desequilibris entre l’ambiciós bloc de les societats emergents i el progressiu declivi de les societats acomodades occidentals. Arribem al final d’un model, el nostre, però ens costa d’acceptar-ho.

El diàleg dels intel·lectuals va transcórrer més per camins de vivències i impressions personals. “Aquesta és una crisi sense rostre humà, basada tan sols en dades macroeconòmiques i construïda sobre l’argot dels experts: restricció del crèdit, increment del dèficit públic, la prima de risc, etcètera”. “Tornem a desenvolupar hàbits de la postguerra”. “Aquest és un país només per a vells”. “Hem extraviat la destinació comuna que ens prometia la Unió Europea”. “Tenim un problema d’elits i no hem resolt bé el seu relleu”. “Els catalans practiquem un cert pessimisme actiu. És la tendència a veure sempre el got mig buit el que ens fa tenir les nostres millors defenses…”.

Són pinzellades de converses i preocupacions representatius del sentiment de molta gent. En les dues reunions, tanmateix, hi va haver un punt en comú que va quedar obert relacionat amb el tipus d’actituds que convindria promoure entre la ciutadania. Cal dir per avançat que abans s’hauria de fer una bona radiografia de la crisi des de l’anàlisi de les nostres actituds. Una cosa que ara no podem dur a terme. Però sí que almenys podem contribuir a iniciar aquest debat.

En primer lloc, hi ha actituds reactives: por i patiment, desconcert i falta de claus de comprensió, resignació i indignació en dosis diferents. Són respostes derivades de la vivència del mateix procés, que es posicionen davant qüestions bàsiques: per què nosaltres, per què ara, qui ha estat el culpable? Però després existeix un insistent rumrum sobre el tipus de resposta individual o col·lectiva que “hauríem” de donar. Entre els intel·lectuals predominava la de “salvar el que es pugui”. És a dir, la resistència o, millor, la resiliència: la capacitat per superar les adversitats. Tot i que també advertíem que la cara ombrívola de la resistència pot ser un nou conservadorisme o l’immobilisme.

Els joves professionals, per la seva part, analitzaven la possibilitat de transformació real de la societat que podria derivar de la crisi. La seva conclusió era inapel·lable. Quan no hi ha model econòmic ni ideològic alternatius la revolució és impossible i per tant només hi ha lloc per a la revolta (o la supervivència en la mesura possible).

Nosaltres creiem que entre la revolució i/o la revolta hi podria haver un espai per pensar en clau de regeneració. Estem parlant de la capacitat d’un col·lectiu per reconstruir per si mateix les parts fetes malbé o deteriorades. Regenerar és reactivar el desenvolupament d’un ésser viu per restaurar els seus teixits morts en qualsevol dels seus nivells. Des del punt de vista moral, social, polític i econòmic, la regeneració pot ser una manera efectiva de lluitar contra la decadència, la degradació o la corrupció.

Aquesta tasca està vinculada amb la renovació de les elits i, si fa falta, amb el seu relleu. Per això ens agrada reformular-la com a regeneració”. És a ” dir, la missió renovadora que hauria d’assumir una nova generació. La renovació no és patrimoni de l’edat, però sense la incorporació activa de les noves generacions esdevé gairebé impossible.

Ens cal regenerar la política i el valor de la democràcia, tot elevant la mirada de la tàctica a l’estratègia; i ens cal regenerar la gestió pública tot millorant els seus mecanismes i criteris d’actuació. Ens cal regenerar l’economia i el sistema financer i el model de creixement a què va lligada. En cert sentit és necessari construir de nou el país, sense tallar amb el passat o ignorar-lo, però sabent que el marc en el qual ens movem és resultat d’unes circumstàncies que ja no són les nostres i que, per tant, no podem pensar i actuar com si encara ho fossin. I ens fa falta regenerar la vida ciutadana i algunes de les seves virtuts: l’honestedat, el respecte, la contenció, la compassió, l’amabilitat. V. Frankl deia que quan no podem canviar la situació a què ens enfrontem el repte consisteix a canviar-nos a nosaltres mateixos. El que és segur és que la situació que afrontem ens demana canvis en nosaltres mateixos, i no limitar-nos a exigir que ho facin els altres perquè nosaltres puguem continuar igual.

I la regeneració ha de formar part d’aquests canvis.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat a La Vanguardia, 15 de juliol de 2012)

Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , Deixa un comentari Permalink

El valor dels lideratges

Us presentem el document “El valor dels lideratges“, d’Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano, professors del Departament de Ciències Socials d’ESADE, membres de la Càtedra de Lideratges i impulsors de LIDERCAT.

Aquest document és un bon resum de la concepció de lideratge que defensa i promou la càtedra. Es tracta de la transcripció d’una sessió del programa de formació Pensar el Lideratge, organitzat per la Càtedra de LideratgeS i Executive Education d’ESADE.

De vegades, el debat sobre els lideratges és el debat sobre qui porta les regnes, qui condueix el cavall, i queda com a segon terme o com una qüestió no pertinent cap a on es va o es vol anar.

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , Deixa un comentari Permalink

Qui té por dels directius públics?

La necessitat de directius professionals sembla que s’obre pas, a empentes i rodolons, en l’horitzó de reformes de l’Administració. No fa pas gaire, la principal associació de gestors públics de Catalunya presentava a ESADE la seva proposta per a un estatut del directiu públic. En paral·lel, la Secretaria d’Estat d’Administracions Públiques filtrava els detalls d’una futura regulació de la matèria en l’Administració general de l’Estat. Sense entrar a valorar aquestes iniciatives, cal recordar algunes claus del que hi ha en joc en aquesta qüestió. A diferència de molts països amb què ens interessa comparar-nos –en latituds com Holanda, Nova Zelanda, el Canadà o Xile, per esmentar-ne alguns–, el sistema públic espanyol no ha construït cap marc institucional específic per als seus directius. Els càrrecs de direcció constitueixen, a l’Administració, un espai de titularitat difusa per a la conquesta dels quals combaten dos poderosos exèrcits: d’una banda, els cossos de funcionaris i, de l’altra, els aparells dels partits.

Evidentment, convertir la gerència en un territori sotmès a les regles de la burocràcia pública equivaldria a estendre l’acta de defunció abans que la de baptisme. La inamovibilitat, la visió formalista del mèrit, les retribucions uniformes o els ascensos per antiguitat són atributs que fan de la plaça pública comuna un univers cada cop més immanejable. Pensar a aplicar-los a l’exercici de responsabilitats directives resulta, senzillament, forassenyat. Però encara és més greu –i, desgraciadament, més estesa– la colonització de l’espai directiu públic per part dels partits polítics.

Forges

De quants càrrecs estem parlant? Encara que quantificar-los no és gens fàcil, si consideréssim de caràcter directiu només un 1 % de les places públiques totals, a Espanya la xifra superaria els 30.000 càrrecs. Avui dia, una gran majoria d’aquests càrrecs estan considerats o portats –tant és– com si es tractés de càrrecs polítics. És a dir, són proveïts i gestionats en funció de la simple confiança de qui els designa, i són “acolorits” habitualment per l’afiliació partidària o la proximitat del seu ocupant a una força política. Quants n’hi ha que exerceixen funcions de govern que han de quedar reservades a la representació, directa o indirecta? Sens dubte, una minoria exigua, si ens guiem pels estàndards propis de les democràcies avançades.

La conseqüència més visible d’aquesta colonització és la debilitat que crea en la direcció de les polítiques i dels serveis públics. Els partits no són –ni ho han de ser– escoles de gestió. El polític basc Juan María Atutxa ho explicava col·loquialment: «No es fan ous ferrats amb aigua beneïda». En altres paraules, la filiació política no habilita per dirigir amb eficàcia i eficiència un servei d’ocupació, un hospital, un grup audiovisual o una xarxa de serveis socials. D’altra banda, els directius professionals aporten a les organitzacions públiques un ethos de racionalitat econòmica –maximitzar el valor creat per cada euro invertit– imprescindible en els temps que corren. Per fer la seva feina necessiten, això sí, un marc institucional adequat: governat per la política, però raonablement desvinculat del cicle electoral i protegit de les interferències en la gestió quotidiana.

No es tracta d’un joc de suma zero, en què el que guanya un, ho perd l’altre. Un símil per explicar-nos: de la mateixa manera que l’empresa familiar busca, quan creix i es diversifica, un gerent professional de fora de la família, la política representativa necessita incorporar directius per governar amb efectivitat un univers –el de la provisió de serveis públics– amb una complexitat i unes peculiaritats que se li resisteixen. Quan disposa d’un management professional d’alta qualitat, la política guanya espai d’influència i capacitat de lideratge estratègic. Aconsegueix manar més, posar les organitzacions al servei de les seves prioritats. Per aconseguir-ho, ha de renunciar, és clar, a considerar la franja directiva de l’Administració com un territori conquerit pel vot, el destí natural del qual és ser ocupat per aquells que, des de les pròpies files, reclamen el botí.

No és difícil localitzar les principals resistències al desenvolupament de la gerència professional en el sector públic. Són, sobretot, en aparells de partit acostumats –sense diferències de discurs o color polític– a dirigir clienteles i lleialtats mitjançant el repartiment de càrrecs. Forma part de les mateixes lògiques que estan imposant el tripijoc i les quotes polítiques en organismes en què els càrrecs s’haurien de proveir d’una manera meritocràtica. Les mateixes lògiques que fan gairebé inviable entre nosaltres la independència de les agències reguladores. Per això, l’existència d’una direcció pública professional redunda, alhora, en l’enfortiment de les institucions i en la regeneració de la política. No s’oposa a la política, sinó a la mala política que patim. Aquest és, probablement, el motiu pel qual fa tant de temps que transita pels debats d’acadèmics i de gestors, i està tan allunyat de les agendes dels governs.

Francisco Longo

(Article publicat a El Periódico de Catalunya, 10 de juliol de 2012)

Lideratge en el sector públic, Lideratge polític | , , , , , Deixa un comentari Permalink