Tres tensions morals globals

Les aspiracions humanes són imprescindibles: mouen el món. Però la seva formulació no les fa automàticament factibles. El món del desig topa amb el món de la realitat, la qual imposa límits. Cal, certament, un discerniment honest d’aquests límits, i no fer servir mai aquest argument dels límits per defensar dissimuladament interessos inconfessables. Però els límits hi són, i si no es tenen en compte poden acabar malmetent les mateixes aspiracions. Per això el compromís ètic, social i polític no ha de provenir del desig, sinó de la voluntat, una voluntat empesa pel desig però confrontada amb els límits de la realitat i bona coneixedora d’aquests límits. L’aliat del compromès, per a la transformació de la realitat, és la voluntat. A l’altre extrem, l’aliat del babau és el desig, el pensament màgic que pressuposa que -com amb la llàntia d’Aladí- tot el que desitgem s’assolirà de manera immediata.

Valgui aquesta consideració com a introducció a l’Anuari dels valors 2015 (Fundació Carulla-Esade) que ben aviat apareixerà publicat. L’Anuari dels valors d’aquest any enfoca la seva reflexió de fons sobre tres grans temes d’impacte internacional: la crisi humanitària derivada de l’èxode dels refugiats procedents del Pròxim Orient; l’impacte i les conseqüències dels atemptats terroristes provocats per diversos grups vinculats a l’Estat Islàmic, i el conflicte polític i econòmic entre Grècia i la troica formada per la Comissió Europea, l’FMI i el BCE. Aquest conflicte deriva de la crisi del deute sobirà d’aquest país i les condicions del pla de rescat financer imposades per aquesta troica, que col·lisionaven greument amb la mateixa voluntat democràtica dels grecs expressada en un referèndum.

Són tres temàtiques ben diferents i alhora molt significatives des de l’òptica dels valors. La capacitat de comprensió i de solidaritat, el deure d’asil humanitari, d’hospitalitat, i la voluntat d’integració social són posades a prova fins a l’extrem per l’allau de refugiats que han intentat entrar a Europa provinents del Pròxim Orient. Les reticències d’acollida i les temptacions de rebuig, de negar l’asil, de xenofòbia han estat, són i seran fortes. Aquí hi trobem un repte axiològic de primera magnitud.

Font: Wikimedia Commons

D’altra banda, la serenitat, la capacitat de resistència, la voluntat d’iniciativa honesta per millorar realment les coses, la prudència a l’hora d’evitar les sobrereaccions interessades i oportunistes són valors que han d’estar en primer pla a l’hora d’enfrontar-nos al fenomen del terrorisme “jihadista”.

Per acabar, la coherència democràtica, el respecte a la voluntat popular i la preeminència del benestar de les persones sobre els interessos economicofinancers són valors posats damunt la taula per les negociacions viscudes el 2015 entre l’estat grec i els organismes internacionals, amb la Unió Europea en un lloc preeminent. ¿Hi ha espai per a la sobirania nacional en un món tan interdependent econòmicament, o els governs i els ciutadans han de donar primacia a les imposicions/condicions dels seus creditors financers mundials?

Hi ha un element en comú en aquestes tres problemàtiques. El que comparteixen és la referència que fèiem als límits de les aspiracions. Els valors són fets reals, operatius, però tenen sempre, consubstancialment, una notable vocació aspiracional, d’horitzó, de guia cap on anar. No tota aspiració és un valor, però tot valor té una dimensió aspiracional. I tota aspiració s’ha d’enfrontar als seus límits. No tot el que desitgem és possible. No tot el que ens agradaria és factible en la seva totalitat i de manera immediata. Cal saber negociar amb la realitat, i això no és senzill, ja que el que ens surt del cor espontàniament és la màxima aspiració, l’ideal, la plenitud. Però negociar amb la realitat tampoc vol dir acceptació passiva, resignació o impotència. Ni limitar-se a la indignació o la resistència. Cal visualitzar bé la distància existent entre el que és ideal i el que és real; cal saber temporalitzar i prioritzar les aspiracions; cal analitzar a fons la mateixa noció, naturalesa i dimensió del límit, i cal discernir bé la diferència entre desig (o apetència circumstancial) i aspiració vital i moral. La tasca valorativa, que contribueix a fer-nos millors, no és una tasca d’il·lusos, sinó de compromesos, de gent conscient de les possibilitats de la realitat, que amb la seva acció aconsegueixen sovint modificar-la o reduir-ne els límits.

L’ Anuari dels valors 2015 es planteja aquests interrogants. ¿Quins són els límits (materials i morals) de la nostra capacitat d’hospitalitat col·lectiva? ¿Quins són els límits entre llibertats i seguretat a l’hora d’afrontar el terrorisme? ¿I quins són els límits de les sobiranies nacionals i de les voluntats democràtiques en un món hiperglobalitzat dirigit pels mercats de capitals i les multinacionals? ¿Qui estableix o imposa els límits (o les retallades) a l’estat del benestar i com?

Aquestes grans problemàtiques no han començat a Catalunya, ni es limiten en la seva resolució al nostre àmbit d’actuació. Però la nostra manera d’estar en el món i de contribuir a la seva millora passa també per acollir entre nosaltres aquells grans debats als quals no podem ser aliens, ni per la nostra condició de catalans i europeus, ni per la nostra -encara que petita- presència mundial. Requereixen noves respostes de naturalesa jurídica i política, però també d’ordre ètic i valoratiu. El qüestionament dels valors de l’hospitalitat, la seguretat o la independència nacional no tenen un ordre d’afectació local, sinó global. Però això no ens impedeix com a catalans articular un intent de resposta pròpia òptima, i alhora ètica i eficaç, que pugui contribuir a la gestió de la seva millora. La llista de grans problemes de naturalesa valorativa que ens ha deixat l’any 2015 és aclaparadora, però la seva comprensió i resolució continua, com sempre, depenent de nosaltres.

Àngel Castiñeira i Raimon Ribera

(Article publicat al diari ARA, 30 de maig de 2016)

Dimensions del lideratge, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Per què és difícil per als líders treballar en equip?

Avui volem compartir amb vosaltres un article escrit per Emma Luxton i publicat al web del World Economic Forum.

Una investigació de la Universitat de Califòrnia demostra que el poder dificulta la capacitat dels líders de treballar en equip, especialment quan es tracta d’equips integrats per altres líders que també ostenten poder.

Pots llegir l’article complet aquí.

 

Lideratge i empresa, Uncategorized | , , , , , Deixa un comentari Permalink

President, no líder (per ara)

La designació sobtada de Puigdemont com a candidat a la presidència de la Generalitat (ni prevista ni volguda inicialment per CDC) va impedir qualsevol procés participatiu intern o obert de deliberació, proposta i elecció de nous candidats, de manera que aquesta decisió va recaure exclusivament en Artur Mas. En un temps rècord de quaranta-cinc minuts, Puigdemont va haver d’entomar la proposta de Mas, valorar-la i respondre-hi. La decisió, justificada després per Puigdemont, l’obligava a sortir de la zona de confort, deixar l’alcaldia de Girona i assumir, des del deure moral, un sacrifici semblant al que representava la renúncia de Mas. L’excepcionalitat de la situació li representava haver d’abandonar un compromís (amb Girona) i assumir-ne un de nou, ara amb tot el país. Un compromís, el de l’aplicació de la declaració de l’inici del procés, en el qual prometia posar-hi el coll.

Acceptar la proposta volia dir també, pel cap baix, assumir la complexitat de les funcions representatives, governatives i executives vinculades al càrrec de president, interioritzar l’organització institucional de la Generalitat i la seva coordinació, dirigir l’equip de govern (en aquest cas, triat i pactat prèviament i en bona mesura sense la seva intervenció) i fixar el projecte i el full de ruta de la seva actuació. Calia afegir-hi, a més, la tasca excepcional de codirigir el procés.

En aquestes circumstàncies, i atès el poc temps que porta en el càrrec, la qüestió que vull plantejar no és com és el lideratge de Carles Puigdemont, sinó si en les condicions abans exposades el nou president de la Generalitat tindrà marge real per poder-lo exercir. Analitzem, primer, els aspectes lligats a la trajectòria anterior de Carles Puigdemont que afavoreixen al meu parer la seva capacitat real d’exercir el lideratge. El president domina prou bé el món de la comunicació i de les xarxes, sap connectar-se (tenia comptes a Twitter i Instagram i gestionava un blog personal), pot pensar plenament en clau digital i no analògica, entén la lògica informativa i relacional dels periodistes, té plena credibilitat en el món sobiranista i coneix i practica les habilitats del militant compromès. Per raons personals i familiars no és aliè al món de la petita empresa, coneix bé el món local i és sensible a les seves reclamacions i necessitats, i té experiència de gestió i de govern.

Amb aquest bagatge favorable, què és allò que pot dificultar i molt la possibilitat del nou lideratge de Puigdemont?

Carles Puigdemont

Carles Puigdemont, President de la Generalitat de Catalunya. Font: Vikipèdia.

Les raons són d’ordre divers. Pesa, en primer lloc, la manera d’arribar a la presidència. No era el candidat de Junts pel Sí; ni havia obtingut directament els vots de la ciutadania. Reunia mèrits i disponibilitat, però segurament no més que altres possibles noms alternatius. Per tant, el dia de la seva investidura Puigdemont assolia la potestas (la facultat legal d’exercir el poder), però no tenia encara l’ auctoritas (és a dir, la legitimació socialment guanyada i reconeguda que afegeix un fort valor d’índole moral a qui exerceix el poder i que és una condició indispensable del lideratge).

Afegim, a més, que en la política l’ auctoritas es projecta cap enfora (ciutadania) però també cap endins (partit) i aquí, com és sabut, Artur Mas pot condicionar i limitar involuntàriament l’hipotètic lideratge de Puigdemont. I això per dues raons conegudes. La primera és que Mas ja ha declarat que destinarà tots els seus esforços personals a refer el que significa CDC i tot el que representa. I, segon, perquè Mas també ha fet notar que després de l’acord amb la CUP quedava absolutament lliure del compromís que havia fet públic de no tornar-se a presentar com a president si se’l deixava acabar el projecte polític català.

Aquests condicionants van acompanyats d’altres de relacionats amb la composició del Govern que també poden dificultar el lideratge de Puigdemont. Mas va presidir governs bipartidistes d’una única candidatura repetida al llarg dels anys (CiU), amb la presència d’algun independent. Puigdemont, en canvi, presideix un govern de coalició amb partits que abans i després s’han presentat com a rivals per separat. De fet, Junts pel Sí va ser una candidatura de caràcter transversal formada excepcionalment per CDC i ERC que també comptava amb la participació d’altres partits. Aquesta transversalitat és ben palesa en la composició de l’actual Govern, format per consellers de CDC, ERC i dos independents. Com vam poder comprovar en els governs tripartits de l’època de Maragall i Montilla, el lideratge en els governs de coalició és complicat, ja que tots els partits representats volen tenir protagonisme i repercussió pública. El pacte, l’acord i el diàleg polític esdevenen molt rellevants, però fan més lentes les decisions i la seva execució més inestable perquè cal harmonitzar les diferents prioritats de cada soci. D’aquesta manera, l’orientació de l’executiu no sempre és plenament controlada pel president, que haurà de vetllar constantment per reduir els dissensos i les crisis internes i demostrar una gran capacitat negociadora. Afegim-hi, a més, que Puigdemont té com a número dos del seu govern Oriol Junqueras, president i líder màxim d’ERC. Puigdemont haurà d’exercir una autoritat presidencial amb un lideratge asimètric en comparació amb el ja consolidat de Junqueras. ¿Acceptaran Junqueras i els consellers del seu partit la subordinació al president? ¿Sabrà Puigdemont combinar el lideratge presidencial que requereix el seu govern amb el lideratge compartit lligat al desenvolupament del procés? Són reptes que s’aniran desvelant durant els propers mesos.

Afegim-hi, finalment, el caràcter excepcional de l’actual legislatura condicionada tant per la naturalesa i magnitud del projecte a assolir (la independència), els terminis imposats per les forces que l’impulsen (divuit mesos) i la inexperiència, urgències i radicalitat de la CUP, entitat política de naturalesa assembleària els vots de la qual són claus per seguir endavant. És aquest conjunt de factors el que fa difícil -tot i que no impossible- que Puigdemont, a més de governar i presidir, tingui marge per arribar a desenvolupar i consolidar un lideratge propi. Almenys per ara.

Àngel Castiñeira

(Article publicat al diari ARA, 10 de març de 2016)

Formació del lideratge, Lideratge polític, Lideratge, valors i qualitat humana | , , , , , , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink

Millors, pitjors directius

En els nostres cursos de formació de directius, una de les activitats que realitzem és compartir una reflexió a partir d’una pregunta molt senzilla: què és allò que caracteritza el millor i el pitjor directiu que has conegut en la teva vida professional? Hi ha hagut unes consideracions molt significatives, com a resultat d’aquest exercici, que ens agradaria destacar. En primer lloc, les competències tecnico-professionals han estat el que menys –comparativament– ha pesat a l’hora de valorar algú com el millor/pitjor directiu. Més encara: s’ha donat el cas que es considerés com una característica tant del bo com del mal directiu el fet que aconseguís bons resultats en la seva gestió (és a dir: entre els qualificats com a mals directius n’hi havia uns quants als quals hom reconeixia que obtenien excel·lents resultats). En segon lloc, el pitjor directiu ho és fonamentalment per les seves pèssimes actituds personals i relacionals (vaja: que és un maltractador); és algú que no respecta els altres, que s’aprofita de la seva feina, desconfiat, que no afronta les situacions de cara, dictatorial, manipulador, deshonest, que no accepta les crítiques… i així successivament. En canvi, el bon directiu ho és pel conjunt de qualitats del seu perfil personal: transparent, just, inspirador, conseqüent, coherent, no defuig la responsabilitat, no presumeix, genera confiança, escolta… En definitiva, en la funció directiva –almenys des de la perspectiva dels equips– sembla que valorem més les actituds que les aptituds. Per arrodonir-ho, a la pregunta de què han après els participants de cada un d’ells, l’aprenentatge que predominava del pitjor directiu és la consciència clara de com hom no volia ser ni actuar; mentre que l’empremta deixada pel bon directiu és una adhesió a i la interiorització d’alguna característica del seu perfil, quelcom semblant a una invitació a la millora i al creixement personal i professional.

Aquest petit exercici ens suscita tres reflexions: la constatació que la competència tecnicoprofessional és una condició que se suposa en un directiu, però que no és determinant per valorar-lo positivament per part del seu equip; la constatació que els pitjors directius ho són, ras i curt, perquè maltracten les persones o generen relacions tòxiques; i la constatació que els millors directius ho són perquè es reconeix en ells una certa qualitat humana.

En Good to Great (2001), un dels llibres més destacables que s’han publicat sobre l’actuació de les millors empreses, Jim Collins relata cinc nivells de competències que ha trobat en els directius de les empreses estudiades. Dos d’aquests nivells són saber interactuar bé amb els altres i, el més difícil, assolir el reconeixement d’una grandesa derivada, paradoxalment, de saber combinar humilitat personal i voluntat professional. Fixeu-vos que aquests nivells posen l’accent en els valors relacionals, i en els aspectes de la qualitat humana.

Al nostre parer, l’autèntic repte formatiu dels directius en els propers anys consistirà en incorporar mètodes de creixement personal i relacional no basats exclusivament en la transferència de més i més coneixements o en la pràctica repetitiva d’habilitats tècniques. Si això és així, no s’entén que tant les empreses com les escoles de negocis sovint només posin l’accent en el desenvolupament de capacitats tecnicoprofessionals i no atenguin al desenvolupament de la capacitat de tractar amb persones i les persones, i en el desenvolupament de la qualitat humana.

Àngel Castiñeira i Josep M. Lozano

(Article publicat al diari El Punt AVUI, 8 de desembre de 2015)

Concepcions del lideratge, Dimensions del lideratge, Formació del lideratge, L'acció reflexiva en el lideratge, Lideratge empresarial, Lideratge i empresa | , , , , , , , , Deixa un comentari Permalink